МАТРИЧНЫЕ МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Тема 10. МАТРИЧНЫЕ МЕТОДЫ
ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Вопросы

1.                Сущность и основные этапы портфельного анализа диверсифицированного предприятия

2.                Формальные методы диагностики и стратегического анализа бизнеса предприятия

3.                Матричный подход к определению корпоративной стратегии предприятия

Портфельный анализ - это инструмент, при помощи которого руководство предприятия определяет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные его направления и сокращение инвестиций в неэффективные проекты.

Портфельный анализ предназначен для:

1.                Согласования бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия;

2.                Распределения кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

3.                Оценки портфельного баланса;

4.                Установления задач к исполнению;

5.                Проведения реструктуризации предприятия.

Цель портфельного анализа – сбалансирование деятельности всех СЕБ, входящих в состав предприятия.

Анализ портфеля предусматривает:

- определение целей диверсификации;

- определение критериев затрат на вход или выход;

- определение критериев синергизма бизнеса или СЗХ.

Портфельный анализ включает:

Ä    Оценка товарно-рыночных возможностей каждой СЕБ и выбор для каждой основных направлений бизнеса;

Ä    Выбор привлекательных СЗГ для каждой СЕБ;

Ä    Установление взаимосвязей между видами деятельности СЕБ;

Ä    Эффективное распределение между СЕБ ресурсов (инвестиций);

Ä    Установление корпоративных целей, критериев входа/выхода и синергизма;

Ä    Определение критических факторов успеха и экономических перспектив;

Ä    Оценка возможностей предприятия за пределами его традиционной деятельности;

Ä    Принятие окончательного решения о изменении своего портфеля путем диверсификации или отказ от изменения портфеля и формирование корпоративной стратегии.

Формальные модели в стратегическом анализе бизнеса

1.                Модель накопленного опыта

2.                 Модель жизненного цикла продукта, спроса

3.                 Модель жизненного цикла технологий

4.                 Модель продукт-рынок

5.                 Модель М. Портера

Модель накопленного опыта

Дает возможность сравнить затраты конкурентов и выявить необходимые изменения стратегии.

Используется для формирования стратегии в направлении минимизации затрат

Модель жизненного цикла продукта, спроса

Позволяет сформировать на предприятии стратегию в сфере «продукт-рынок»

 

Модель жизненного цикла технологий

Позволяет оценить уровень развития технологии и результатов ее использования

                                                                              

Модель продукт-рынок И. Ансоффа

Тип рынка	Тип продукта
	Освоенный	Новый
Освоенный	Стратегия глубокого проникновения на рынок	Стратегия разработки нового продукта
Новый	Стратегия расширения рынка	Стратегия диверсифика-ции

          

Модель М. Портера

Сфера конкуренции	Стратегические преимущества
	Рынок	Неповторимость продукта для потребителя	Преимущества по себестоимости
		Дифференциация	Лидерство по затратам
	Специализация
	Сегмент	Оценка одного или нескольких сегментов рынка для возможности достижения лидерства по затратам или особого положения

Матрица – это двухмерный или многомерный график, который показывает стратегические позиции корпорации по выбранным показателям. 

Переменные, используемые в матрицах:

û    Темп роста рынка

û    Доля фирмы на рынке

û    Общая привлекательность сектора (отрасли)

û    Конкурентная позиция (сила) фирмы в отрасли

û    Конкурентоспособность предприятия

û    Жизненный цикл продукта

Стадии диагностики «портфеля производства» и оценка состояния фирмы на рынке

1 стадия. Стратегическое сегментирование бизнеса фирмы

2 стадия. Определение стратегического потенциала при помощи:

         - метод BCG;

         - метод McKinsey или SHELL;

         - метод ADL.

3 стадия. Формулирование выводов на основе методов:

         - SWOT;

         - CCF;

         - SPACE.

Перспективный финансово-экономический анализ предприятия охватывает:

v    Общую характеристику фирмы

v    Экономический анализ фирмы (за 2-3 года)

v    Бизнес-планы как источник информации для выбора оптимальной стратегии предприятия

Классификация матриц

1.                В зависимости от уровня стратегического планирования

2.                В зависимости от степени детализации позиции

3.                В зависимости от объекта исследования

4.                В зависимости от получаемой информации

5.                В зависимости от этапа стратегического планирования

6.                В зависимости от факторов, формирующих матрицу

7.                В зависимости от стратегической школы происхождения

Этапы матричного анализа

1. Определение стратегической бизнес-единицы;

2. Определение показателей позиционирования;

3. Определение параметров матрицы;

4. Создание и анализ базы данных;

5. Определение конкурентоспособности;

6. Разработка стратегии каждой бизнес-единицы;

7. Оценка соответствия стратегий подразделений

корпоративной стратегии .

Матрица BCG

				Относительное распределение рынка

 

                   

Преимущества матрицы BCG

1. Наглядность и простота использования;

2. Возможность оценки руководством каждого вида бизнеса предприятия;

3. Простота представления сравнительных характеристик бизнес единиц в корпоративном портфеле;

4. Стимулирование использования данных о внешней среде;

5. Использование объективных критериев привлекательности и конкурентоспособности предприятия.

Матрица портфельного анализа «General Electric – McKinsey»

Преимущества матрицыGE - McKinsey

n    Исследование большого количества факторов;

n    Наличие промежуточных значений между понятиями «высокая/низкая» и «сильная/слабая»;

n    Показатели отражают конкретную ситуацию;

n    Широкая сфера применения.

Концепция жизненного цикла товара

Жизненный цикл товара – важнейшая концепция, которая рассматривает динамику конкурентоспособного пребывания товара на рынке.

·                   Срок жизни товара ограничен.

·                   ЖЦТ на рынке проходит несколько этапов, каждый из которых открывает перед продавцом возможности и ставит свои проблемы.

·                   На разных этапах ЖЦТ изменяется прибыль.

·                   Каждый этап ЖЦТ требует особого подхода к определению функциональной стратегии.

Матрица ADL

            

Недостатки матриц

n Некоторые матрицы связаны с определением рангов;

n Большинство матриц отражают текущее состояние развития предприятия;

n Большинство матриц предлагает альтернативные стратегии;

n Матрицы учитывают в основном только два показателя;

n Построение некоторых матриц - сложный процесс.