бизнес кейсы

1. Бизнес-кейс

МЕТРО Кэш энд Керри специализируется на мелкооптовых продажах продовольственных и непродовольственных товаров, входит в состав METRO GROUP, являющейся одним из крупнейших и наиболее интернациональных торговых операторов мира. Объем продаж Группы за 2012- 2013 финансовый год достиг около 66 миллиардов евро (за расчетный период 1.10.2012 - 30.9.2013, с учетом сокращенного 2013 финансового года). Основные клиенты сети - юридические лица и индивидуальные предприниматели, приобретающие товары для дальнейшего использования в своей профессиональной деятельности. Клиентская база насчитывает около 2,5 млн клиентов.«b2b»-концепция МЕТРО Кэш энд Керри ориентирована на бизнес- сегменты: HoReCa (отели, рестораны, бары, кафе, кейтеринг); представители розничной торговли малого и среднего форматов (магазины, киоски и торговые павильоны); офисы, сервисные компании, коммерческие и государственные организации, закупающие оп-том товары для внутренних или офисных нужд. По данным исследования компании РБК, сегменты продуктового ритейла и общественного питания с 2010 года показывают стабильный рост и, по прогнозам, будут продолжать расти. Так, рынок HoReCa рос в 2011-м на 6,2%, в 2012-м на 6% и, по прогнозам, на конец 2013 года рост составит 5,5%. Темпы прироста продуктовой розницы немного ниже, но тоже сохраняют позитивную динамику: 5,9% в 2012 году и 4,3% в 2013-м. Компания активно развивает новые форматы своих продаж. В этом году был открыт интернет-магазин офисных товаров Metro-office.ru. Он специализируется на канцтоварах, офисной технике, мебели, спецодежде, хозтоварах. «Мы изучили рынок и выяснили потребности клиентов. Офисам маленьких и средних компаний удобно покупать нужные для работы товары именно через интернет и с доставкой. Поэтому мы предложим им такую услугу», - говорит генеральный директор МЕТРО Кэш энд Керри Питер Бооне об интернет-магазине. Для профессиональных клиентов в МЕТРО с 2009 года работает служба доставки. Клиентам МЕТРО Кэш энд Керри выгодно заказывать доставку товаров для своего бизнеса, не затрачивая при этом время на посещение торговых центров МЕТРО, а сделав заказ через персонального менеджера. Магазины и торговые точки через доставку могут получить широкий ассортимент товаров от одного поставщика, что значительно сокращает временные затраты клиента и документооборот предприятия. Компания намерена далее развивать услугу доставки товаров, выделив направление в отдельный дистрибутивный канал сбыта продукции на территории России. В проекте будет реализовано одно из важнейших конкурентных преимуществ компании - широкий ассортимент, имеющийся в наличии в каждом торговом центре МЕТРО. Как правило, развивающие доставку компании специализируются на одной сфере («Комус» - на канцтоварах, «Мираторг» - на мясе и мясопродуктах и т.д.). МЕТРО Кэш энд Керри способна в кратчайшие сроки собрать заказ, закрывающий практически все потребности клиента. Если привычного новому клиенту бренда не окажется в наличии, ему подберут аналог. Кроме того, компания выпускает широкую линейку товаров под собственными торговыми марками. Являясь аналогами известных брендов и будучи товарами превосходного качества, они стоят на 10-20% дешевле. В традициях МЕТРО Кэш энд Керри индивидуальный подход к каждому клиенту. Персональные менеджеры компании - это не только торговые представители, но и опытные бизнес-консультанты, разбирающиеся в отрасли клиента, регулярно посещающие его компанию и способные предложить пути развития, оптимизации процессов и повышения эффективности бизнеса клиента. Еще одно преимущество МЕТРО Кэш энд Керри - развитая региональная сеть. 72 торговых центра в 45 регионах России позволяют крупным компаниям работать с одним и тем же надежным поставщиком во всех городах присутствия. А собственный автопарк гарантирует надежную доставку. Основными конкурентами МЕТРО в доставке товаров профессиональным клиентам являются произ-водители, дистрибуторы и оптовые рынки. Зачастую в ассортимент предлагаемых товаров дистрибутора входит одна или несколько товарных групп, представляющих один или несколько известных или локальных брендов. Одну торговую точку в течение дня посещают от 9 до 15 торговых представителей различных компаний. 

ЗАДАЧИ: 

1.     Предложите стратегию увеличения доли закупок клиентов через канал доставки МЕТРО.

2.     В связи с выбранной стратегией какой ассортимент, сервис, условия доставки, организа-цию заказа вы бы предложили?

3.     В рамках доставки какие решения вы предложите для различных типов клиентов МЕТРО?

2. Бизнес-кейс

HR-директор крупной российской компании Алексей Сотников снова засиделся на работе допоздна. Свою должность он занял летом, а до этого был заместителем директора по персоналу в представительстве иностранного холдинга. Как раз перед тем, как Сотников получил предложение о новой работе, вышло исследование Kelly Services «Мотивация персонала на российском рынке труда». 76% его участников главным стимулом назвали деньги, 45% - возможность карьерного роста. Третье место (35% опрошенных) заняла комфортная атмосфера в компании. Этот фактор становится все важнее. На столе у Сотникова лежала распечатка из газеты «Ведомости» об исследовании, проведенном одной из крупнейших российских компаний. К 2018 г. больше половины сотрудников будут из поколения Y, родившихся после 1983 г. (а в его отрасли, где работает много молодежи, этот момент наступит еще раньше, подозревал Сотников). Этому поколению мало материальной мотивации. Огромное внимание «новые люди» обращают на баланс между работой и личной жизнью, получаются ли на работе положительные эмоции и есть ли возможности для самореализации. На новом месте работы Сотников пытался перестроить мотивацию с учетом этой информации. Например, если раньше компания пыталась привлечь сотрудников, рассказывая о перспективах быстрой карьеры, то теперь соискателям много говорилось о здоровом климате в компании, заботе о сотрудниках, возможности не только работать, но и общаться, заводить друзей среди коллег. Немаловажную роль играло и здоровье сотрудников, это было интересно как работникам, так и работодателям. Взаимосвязь состояния здоровья сотрудников и эффективности бизнес-процессов очевидна без исследований. Сотников решил действовать мягко в этом направлении и организовал еженедельные игры в баскетбол и футбол, куда могли приходить сотрудники вместе с детьми. Договорился с крупным фитнес-центром неподалеку от офиса о внушительной корпоративной скидке, для особенно заинтересованных открыл йога-зал, последний шаг оказался популярнее всего. Личный опыт Дел было невпроворот, да и начальство не всегда удавалось убедить с первого раза в необходимости изменений. Стресс, недосып, питание на ходу окончились тем, что Сотникову пришлось обращаться к врачу по программе корпоративного ДМС. Теперь он, переделав все дела за день, не спешил уходить. Сотников задумчиво тасовал в руках две пластиковых карточки: полисы ДМС с прежней и нынешней работы. Его новая компания заключила договор ДМС давно - во времена, когда наличие медицинской страховки было редкостью и серьезным конкурентным преимуществом. Выбор на рынке, соответственно, был небогат. С тех пор в страховой отрасли многое успело поменяться, но условия ДМС компания не пересматривала. Опрос, проведенный Сотниковым среди коллег по электронной почте, показал: в пакете услуг по ДМС уживается много ненужных опций. Зато сотрудники жаловались, что полис ДМС дает им право обслуживаться только в одной, хоть и разветвленной, московской сети клиник. Если живешь за МКАДом, про вызов врача на дом по ДМС можно забыть. Сотникову повезло: жил он в черте города, клиника оказалась неподалеку от его дома. Но на работу пришлось опоздать: врачи трудились по будням практически по графику его компании, а в выходные тоже отдыхали. Заодно Сотников посмотрел на еще одну клинику из полиса ДМС: первый доктор отправил его к специалисту, которого не оказалось в его медучреждении. Сотников попробовал договориться со страховой компанией, чтобы в их офисе периодически дежурил терапевт. Встреча с куратором в страховой компании обескуражила его. Терапевта в офис согласились предоставить легко - но нужно было купить портфельное предложение, куда входил терапевт. Вопрос, а не лучше ли сконструировать программу под клиента, явно удивил сотрудника-страховщика. Теперь Сотников размышлял, а не сменить ли страховую компанию. Связываться с этим не хоте-лось, и без того дел было много. Но и откладывать решение вопроса на год с лишним он считал неправильным. 80% россиян ходят на работу во время болезни, припомнил он данные одного из опросов HeadHunter, причем 29% объясняют это нежеланием ходить в поликлинику. Честно признаться, теперь Сотников их понимал. Муки выбора Сотников решил позвонить знакомым HR-директорам. Его интересовал вопрос, как более опытные коллеги относятся к сфере здоровья внутри своих компаний. Один из них пожаловался: компания о нематериальной мотивации сотрудников не думает вообще. «К людям относятся не как к человеческому капиталу компании, а как к роботам. Они не понимают, как тяжело удержать хорошего сотрудника в то время, когда конкуренция набирает все большие обороты, и одними деньгами, к сожалению, обойтись уже нельзя. Мы снова ищем, на чем бы сэкономить, и режем бюджет. Под сокращения попали практически все наши направления: обучение и развитие, поиск кандидатов, даже на ДМС пытаются экономить, при этом требуют, чтобы условия не ухудшались, соцпакет должен выдерживать конкуренцию в отрасли. Мы в прошлом году добавили к программе опцию офисного врача, - делился он проблемой, интересующей Сотникова. - Думали, что раз доктор всегда под рукой, давление измерит, больничный выпишет, посоветует и проконсультирует, можно сократить время на походы в поликлиники. Понадеялись на терапевта в офисе и решили убрать самые дорогие клиники из программы: раз есть личный врач у компании, незачем переплачивать за дорогие медцентры. Оставшаяся же сеть медучреждений покрывала почти весь город». На практике у знакомого получилось все не так просто. Терапевт приходил в офис два раза в неделю и действовал строго в рамках своей компетенции и в более-менее сложных случаях отправлял в поликлинику. Исчезновение ряда поликлиник заметили только те сотрудники, которые туда ходили. Зато почти все, кроме редких счастливчиков, обнаружили другую замену: стоматология была исключена из многопрофильных медицинских центров, лечить зубы надо было теперь в специализированной стоматологической сети. Компании это обходилось дешевле, но ряд бесплатных услуг стали платными. Подсластить пилюлю должны были многочисленные бонусы вроде скидок на стоматологическое протезирование. «Инвестируй в профилактику болезней, а не в их лечение, - советовал другой знакомый. - Решишься на смену страховщика, обнаружишь, что новые предложения дороже. Ты пойми, твой страховщик с вашей конторой столько лет работает, что прекрасно понимает экономику договора, может примерно прикинуть, во сколько ты в следующем году обойдешься. Да к тому же нет гарантий, что другой страховщик окажется лучше прежнего. Как говорится, старый друг лучше новых двух, готовься к переговорам со своим страховщиком и лично вникай в тему!» Теперь Сотников сидел и ворчал: мол, хоть загадывай, где у карточки ДМС «орел» и «решка», кидай и смотри, как решит судьба - менять страховщика или договариваться с этим. 

Задачи: 

1.     Надо ли Алексею Сотникову устраивать тендер или лучше договориться с действующей страховой компанией?

2.     Какие аргументы позволят ему убедить сотрудников и руководство, что они и компания выиграют от смены страховщика, а какие - что лучше сохранить прежнего партнера?

3.      Какие бонусы будут действительно полезны сотрудникам вне зависимости от того, какой вариант он выберет?

4.     С учетом выводов и экономической ситуации помогите Алексею разработать эффективную корпоративную программу для здоровья сотрудников компании, которая будет включать в себя все аспекты.

3. Бизнес-кейс

MVNO в России: быть или не быть

Концепция виртуального оператора сотовой связи без собственного частотного ресурса и базовых станций широко используется в развитых странах Европы, США, Канады и Азии и постепенно охватывает новые регионы мира. Сейчас MVNO (mobile virtual network operator) работают как на массовых рынках в качестве дискаунтеров, так и на нишевых (например, для мигрантов, путешественников, чиновников и многих других). В качестве «виртуала» может выступать, во-первых, сам оператор, имеющий все необходимое (от сетей до биллинга), с целями запуска новых предложений и услуг, снижения оттока абонентов или увеличения выручки, и, во-вторых, всякая заинтересованная компания со стороны — например, телекоммуникационная, торговая, ведомственная или любая другая. Свежий мировой тренд — появление «виртуалов» нового поколения, которые предоставляют дополнительные услуги на базе сетей LTE или обслуживают, например, технологию M2M (machine-to-machine — датчики, сенсоры и прочие гаджеты, использующие для обмена информацией SIM-карты). В последнем случае потребителями услуг MVNO выступают электронные устройства, то есть общаются между собой не люди, а машины. Например, терминалы приема оплаты. Во многих европейских странах и крупных городах России информацией обмениваются датчики охраны квартир, противопожарных систем, счетчики ЖКХ и другие устройства. Применение М2М в промышленном секторе тоже практически безгранично. На текущий момент в мире насчитывается уже более 150 млн M2M-подключений, и число это растет на 20% каждый год. Впрочем, M2M — лишь одна из сфер применения услуг виртуальных операторов. Флагман мирового рынка MVNO — Западная Европа — лидирует и по количеству абонентов. На данный момент в западноевропейских странах работают крупнейшие мультинациональные «виртуалы» мира — Lycamobile (30 млн абонентов в 16 странах), Virgin Mobile (около 20 млн абонентов), Lebara (7 европейских стран и Австралия, 4 млн абонентов), Tesco Mobile (5 европейских стран, 3,5 млн абонентов) и другие. Аналитики прогнозируют дальнейший рост этого рынка во всем мире: к 2016—2017 гг. абонентская база MVNO увеличится до 200—300 млн. При этом Западная Европа сохранит лидерство. Несмотря на десятилетнюю историю MVNO-бизнеса, Россия пока не может похвастаться ни особенными успехами, ни темпами роста этого рынка. Согласно отчету J’son&Partners Consulting за сентябрь 2013 года, абонентская база виртуальных операторов в России не превышает 1% от количества активных SIM-карт мобильной связи. В то же время в Финляндии и Германии доли рынка MVNO составляют более 25%, в Великобритании — около 15%. Почему же перспективная бизнес-модель не приживается у нас? Почему буксуют начинания операторов и сторонних компаний, пытающихся развивать этот бизнес? Сначала предыстория. Первую попытку выхода на этот рынок предприняла еще в 2003 году компания «Корбина Телеком», которая начала подключать абонентов, пользуясь инфраструктурой сети DAMPS компании «ВымпелКом». Однако вскоре проект закрылся, и абоненты «Корбины» просто перешли в «Билайн». Затем последовала целая серия MVNO-проектов, инициаторами запуска которых выступали как мобильные операторы (большой тройки и регионалы), так и крупнейшие торговые сети и группы («Евросеть», «АШАН», X5 Retail Group). Многие из них либо закрылись, не набрав достаточного количества абонентов, либо продолжают нести убытки. По оценке J’son&Partners Consulting, в России на середину сентября 2013 года фактически работало чуть более десятка проектов, без учета брендов «больших опера-торов». При этом интерес к виртуальному бизнесу со стороны отечественных компаний не ослабевает. Так, по данным Роскомнадзора, 80 российским компаниям было выдано 109 MVNO-лицензий. Как они собираются играть на «виртуальном» рынке? Здесь возможны три бизнес-модели — просто провайдер, провайдер комплексных услуг и полноформатный оператор. Первый вариант на практике означает, что «виртуал» поставляет стандартные услуги «материнского» оператора под собственным брендом. Тарифы при этом устанавливаются с согласия «большого» партнера, а MVNO берет на себя функции маркетинга и продаж, а также может самостоятельно заниматься обслуживанием абонентов. Такие операторы не производят собственные SIM-карты, а используют SIM- карты «материнской» сети, хотя и под своим брендом. На рынке присутствуют компании, поставляющие коробочные МVNO-решения «под ключ» для таких простых провайдеров. Второй вариант — провайдер комплексных услуг — подразумевает, что у «виртуала» имеются собственные технологические платформы (например, биллинг), позволяющие предоставлять уникальные услуги для своих абонентов. В итоге такой MVNO закупает трафик у оператора по оптовой цене и реализует его абонентам в рамках собственных тарифных планов. Как правило, эта схема предполагает обслуживание абонентов силами виртуального оператора. Третья модель — полноформатный провайдер — это MVNO, независимый от оператора связи, базовые станции которого используется для оказания услуг. Такие провайдеры получают лицензию регулятора и выстраивают полную инфраструктуру сети мобильной связи (кроме установки вышек). Как правило, под этим понимается получение собственной номерной емкости и кода сети. Такие «виртуалы» могут работать одновременно с несколькими «большими» операторами, в том числе конкурируя с ними. Они выпускают собственные SIM-карты, имеют собственный регистр местоположения абонентов и код мобильной сети, а также коммутационную емкость и, соответственно, нумерацию. Наибольшее распространение в России получили MVNO первых двух типов, что вполне логично, поскольку они наименее затратны и не требуют больших первоначальных инвестиций. Как правило, эти «виртуалы» работают по схеме максимального охвата, выступая дискаунтерами или альтернативой локальным сотовым операторам в тех регионах, где им не удалось закрепиться в качестве полноценных игроков. В таком случае они на равных конкурируют с «большими» операторами, включая «материнского», на сети которого строится их бизнес. Отсюда и вытекают все сложности их бизнеса. Большинство «виртуалов», прежде всего, слишком поздно появились на российском рынке, где многие ниши уже были заняты их партнерами-конкурентами. Кроме того, изначально подобные MVNO были почти полностью зависимы от «материнской» сети, поэтому им надо было тщательно выстраивать договорные отношения с ней. Дорогостоящие независимые полноформатные MVNO начали открываться в России совсем недавно. Их основная цель — нишевые рынки. Так, ОАО «Межрегиональный Транзит Телеком» (МТТ, оператор междугородной и международной связи) планирует начать оказание услуг сотовой связи по модели MVNO для иностранных рабочих, выстроив всю необходимую инфраструктуру. Такая бизнес-модель подойдет тем, у кого есть опыт работы в плотном контакте с конечными потребителями — например, операторам фиксированной связи, авиаперевозчикам, торговым сетям, крупными компаниям с известными брендами. Для подобных игроков создание своей сети — возможность диверсификации бизнеса в незанятые ниши с использованием силы собственного бренда. Правда, окупаемость подобных проектов, как правило, сильно затягивается, серьезно увеличивая и риски. Еще один крупный игрок, который появится на рынке MVNO в 2014 году, — это проект «ЭРА-ГЛОНАСС», поддерживаемый государством. Сотовые операторы «большой тройки» предоставят НП «ГЛОНАСС» возможность использования своих радиоподсистем для работы в качестве виртуального оператора. Этому проекту в силу государственного ресурса эксперты пророчат неплохие перспективы. Среди потенциально успешных незанятых ниш аналитики J’son&Partners Consulting также выделяют обслуживание госслужащих, проекты в сегментах B2B и M2M и работу на активно развивающихся сейчас LTE-сетях. В текущей ситуации компания Huawei, крупнейший мировой поставщик инфокоммуникационных решений для операторов, корпоративного рынка и рынка мобильных устройств (в том числе «железа», ПО и услуг), получает множество запросов на разработку MVNO от операторов связи и крупных корпоративных заказчиков. В поиске оптимального решения Huawei внимательно анализирует бизнес-стратегию клиентов и собирается создать несколько эффективных сценариев для построения различных бизнес-моделей MVNO. 

Вопросы: 

Какие бизнес-модели MVNO (провайдер, провайдер комплексных услуг или полноформатный провайдер) в итоге приживутся в России? Почему? Какие ниши стоитосваивать «виртуалам», а какие — нет? Можно ли построить на отечественном рынке коммерчески успешного оператора MVNO для обслуживания рынка M2M? 

Задача-практикум: 
Составьте прогноз развития бизнеса и рынка MVNO в России в целом. Разработайте стратегию развития наиболее перспективного с вашей точки зрения MVNO-оператора на ближайшие 3—5 лет. Оцените перспективы развития рынка MVNO в России. Составьте рекомендации по формированию: 

• коммуникативной стратегии; 

• продуктовой стратегии; 

• стратегии распределения. 

4. Бизнес-кейс

Бизнес, основанный в 2004 году, начался с развития сети платежных терминалов. Сейчас через 169 000 киосков и терминалов, обслуживаемых процессинговым центром QIWI, 60 млн клиентов ежемесячно совершают платежи в среднем на общую сумму свыше 47 млрд руб. Еще одно направление бизнеса Группы — электронный кошелек Visa Qiwi Wallet (VQW). Он вырос из программы лояльности «Личный кабинет» на QIWI Терминале, где можно было сохранить шаблоны платежей. Например, реквизиты для оплаты ЖКХ. Затем появилась возможность хранить на счету деньги, а сервис был переименован в QIWI Кошелек. В ноябре 2012 г. Visa и QIWI подписали соглашение о глобальном партнерстве, а кошелек преобразовался в Visa QIWI Wallet. Аудитория этого сервиса по итогам третьего квартала 2013 года — 15 млн человек. QIWI предлагает три вида карт, для открытия которых не нужно заводить счет в банке. QIWI Visa Virtual и QIWI Visa Card — виртуальные карты, которые используются для онлайн-платежей теми, кто не желает заводить банковскую карту или опасается использовать ее в интернете. Первая действует три месяца, вторая — год. По истечении срока действия карты неиспользованные деньги возвращаются на баланс VQW. Каждые 20 секунд компания выпускает новую виртуальную карту, в 2012 г. продано 1,5 млн этих финансовых продуктов. Можно получить и пластиковую карту QIWI Visa Plastic, тоже привязанную к счету аккаунта VQW. Согласно опросу Synovate Comcon за апрель — июнь 2013 г., электронным кошельком QIWI пользовались 46% россиян, «Яндекс. Деньгами» — 14%, PayPal — 11%. Замешкался — проиграл «В нашем бизнесе стоить чуть замешкаться — и ты проиграл, — рассказывает главный инвестиционный директор Группы QIWI Алексей Баринский. — Если пропустишь новую технологию или идею, часто даже не стоит разрабатывать ее самому — уже поздно». Поэтому компания особое внимание уделяет расширению функционала существующих платежных инструментов и введению новых. Вот некоторые примеры, успешно внедренные за время существования Группы. Региональный интерфейс — каждый QIWI Терминал умеет анализировать, какие услуги чаще всего востребованы, и выносит их в меню быстрых кнопок. Уже несколько лет Группа получает дополнительные доходы от баннерной рекламы на терминалах, постоянно совершенствуя ее таргетирование. Управлять Visa QIWI Wallet можно с самых разнообразных гаджетов, например, после выхода Samsung Smart TV для него разработано специальное приложение, пользующееся популярностью. В 2010 г. была проведена первая в мире трансграничная транзакция наличных на счет в банке: деньги, положенные через QIWI Терминал в России одним пользователем, уже через несколько минут поступили на карту Visa другого пользователя в украинском банке. Чтобы отправить денежный перевод, не обязательно знать реквизиты получателя, достаточно ввести его ник в Facebook. Особое внимание QIWI уделяет решениям из сферы Big Data. Недавно в Группе была внедрена технология с использованием Big Data в службе поддержки: по номеру телефона система идентифицирует пользователя, анализирует его платежи и пытается определить, из- за какой проблемы он может звонить. Если обнаружены проблемные транзакции, система пытается заново их провести. Когда оператор берет трубку, проблема или уже решена, или система подсказывает, в какой отдел оператор должен перевести звонок. Неклассический бизнес-ангел Чтобы эффективнее привлекать идеи, технологии и команды извне, в январе 2013 г. был создан венчурный фонд QIWI Venture. Максимальный порог инвестиций в один проект на первой стадии был определен до 1 млн долларов. QIWI Venture — не классический венчурный фонд, а корпоративный. Обычно венчурные инвесторы, когда входят в проект, максимально думают о личной прибыли. Задача QIWI Venture другая — интегрировать команду разработчиков продукта и сам продукт в бизнес QIWI. Классический выход из стартапа с прибылью считается поражением. В 2013 г. QIWI Venture инвестировал в два проекта и выдал грант студентам, предоставившим перспективные разработки в рамках «Конкурса инновационных проектов — 2013», организованного совместно с Высшей школой экономики. Особенности платежного бизнеса диктуют особые требования к безопасности, удобству интерфейса, уровню отказоустойчивости и ряду других параметров. Венчурные инвестиции фонда по уровню проработки больше похожи на сделки M&A, каждая проходит тщательный технический, финансовый, юридический аудит. 

Задача: 

·         Продумайте возможности по расширению функционала существующих платежных инструментов QIWI. Это могут быть предложения в области новых технологий, среды применения, повышения удобства работы с интерфейсом и т. д.

·         Используйте бизнес-подход при разработке вашего ответа, учитывайте основы маркетинга и эффективность ваших предложений.

·         Напишите бизнес-план по использованию Big Data: какие новые возможности открываются перед платежным сервисом в этой сфере? Это могут быть возможности и решения в области технологий по сбору и структурированию данных, аналитических инструментов, приложения B2B-сегмента для визуализации больших данных.

5. Бизнес-кейс

Исследования глобального телекоммуникационного рынка показывают тенденцию к снижению цены за единицу традиционных услуг связи (голоса и SMS) и доходов от них, что особенно заметно на рынках США и Европы. Это объясняется насыщением рынка. Помимо этого, расходы операторов подвержены инфляции, и глобальным компаниям нужно все больше инвестировать в маркетинг для дифференциации своих предложений, поскольку технологическое преимущество неустойчиво. Как следствие — снижение маржи. Это и есть первый фактор. Однако стоит отметить, что в последние годы у операторов начали активно расти доходы от мобильной передачи данных, которые должны компенсировать снижающийся тренд доходов от голосовых услуг и SMS-сообщений. По прогнозу ABI Research, опубликованному в марте 2013 года, рост мировых доходов мобильных операторов от передачи данных составит 21% до 2014 года, при этом доля доходов от данной услуги вырастет по миру в среднем до 40% в выручке операторов. Британская аналитическая компания Ovum в феврале 2013 года прогнозировала, что к 2017-му data-услуги будут обеспечивать 66% доходов мобильных операторов в Северной Америке и 52% доходов в Западной Европе. Сейчас услуги голосовой связи, по разным источникам, дают около 50% доходов, а услуги по передаче данных — около 30% доходов. Однако некоторые прогнозы операторов Европы говорят о том, что в долгосрочной перспективе при пассивном развитии и неизменной бизнес-модели рост доходов от передачи данных не сможет компенсировать падение доходов от «традиционных» услуг. (Рис. 1)

Безусловно, такой мировой тренд интересует и российских операторов связи. В России компания МТС третий квартал подряд показывает лучшую по «большой тройке» операторов динамику доходов от передачи данных: в третьем квартале 2013 года по сравнению с третьим кварта-лом 2012-го выручка МТС в этом сегменте выросла на 45%, тогда как у «ВымпелКома» — на 30%, а у «МегаФона» — на 24%. Также в третьем квартале 2013 года МТС вышла на первое место в «тройке» по доходам от передачи данных в России, впервые обогнав «МегаФон» по величине выручки в этом сегменте. По итогам третьего квартала 2013 года МТС увеличила доходы от передачи данных до 12,5 млрд руб. — «МегаФон» показал квартальную data-выручку на уровне 12,4 млрд руб. Таким образом, основной драйвер роста на ближайшее будущее — это услуги по передаче данных. Второй фактор — ускорение технологического обновления и, соответственно, сокращение инвестиционных циклов. Например, изначально при разработке стандарта LTE ожидалось, что он будет разворачиваться 10—15 лет, и поэтому в нем не была заложена маршрутизация звонков. Этот стандарт был разработан исключительно под пакетную передачу данных, так как считалось, что к моменту его внедрения отдельные голосовые сети будут не нужны. Однако развитие и внедрение нового стандарта происходит более быстрыми темпами, чем ожидалось, и для передачи голосовых звонков в сетях LTE даже пришлось создавать новый протокол (VoLTE). По факту получается так, что инвестиции в каждую новую технологию не снижаются, вендоры хотят получать прибыль, особенно в начале развития этой технологии, но при этом срок, отведенный для окупаемости каждой новой технологии, сокращается. Если раньше он исчислялся десятками лет, то сейчас составляет 5—10 лет. То есть, несмотря на снижение операционной прибыльности, за счет этой маржи нужно все больше и больше средств и за более короткий инвестиционный цикл вкладывать в технологическое развитие. В результате чистый денежный поток акционеров становится еще меньше или же оператор замораживается в развитии. (Рис. 2) 

Третий фактор — появление новых игроков рынка. Десять лет назад операторы были единственным поставщиком услуг связи для конечных потребителей, а других возможностей позвонить не существовало. Сейчас появляются OTT-сервисы (англ. — over the top), которые позволяют оказывать операторские услуги. Это мобильные приложения Skype, Viber, WhatsApp, iMessage и т. д. Фактически это означает появление телекоммуникационных операторов с новой бизнес-моделью, которые не несут никаких инфраструктурных затрат, кроме затрат на подключение своих серверов (они не строят сеть, у них нет сети магистральных каналов, коммутации), но они используют ресурсы мобильных операторов. В то же время потребители охотно пользуются их услугами, воспринимая их как бесплатные, поскольку ничего не платят самим приложениям, а оплачивают лишь мобильный трафик. Рост ОТТ-сервисов уже влияет на бизнес операторов за рубежом. По данным британской аналитической компании Ovum, в 2011 году в мире операторы сотовой связи недополучили из-за этих ОТТ-сервисов $13,9 млрд прибыли от SMS-сообщений, которые являются одной из наиболее рентабельных статей их дохода. Согласно опросам, 42% операторов в мире прогнозируют, что к 2016 году более 40% их абонентов будут пользоваться ОТТ-сервисами. В 2012 году таких операторов было лишь 10%. (Рис. 3) 

Мировой объем трафика передачи данных, пропускаемого по сетям операторов мобильной связи, по прогнозам Cisco, к 2017 году вырастет в 13 раз. И этот рост обусловлен стремительным развитием ОТТ-сервисов, доля трафика которых в 2017 году превысит в 4,5 раза трафик самих мобильных операторов. Рост трафика накладывает все большее бремя на операторов с точки зрения их расходов на инфраструктуру: для поддержания высокой скорости доступа к мобильному интернету и высокого качества услуг связи операторам приходится нести большие капитальные затраты. В целом телекоммуникационная отрасль является одной из самых капиталоемких. Так, по оценке A.T.Kearney, в 2012 году капитальные затраты мобильных операторов по всему миру составили около 15% выручки по сравнению с менее чем 5% в автопроме. Для сравнения, у российских сотовых операторов, которые в последние годы инвестируют значительные средства в развитие сетей высокоскоростной передачи данных, уровень инвестиций составляет около 20% годовой выручки. В разных странах операторы по-разному пытаются найти форму монетизации мобильного интернета. Например, оператор T-Mobile планирует быть «трубой» для передачи данных: на своих рынках компания предлагает доступные цены и открыта к сотрудничеству со всеми сторонними сервисами. Другой возможный вариант — ограничивать доступ к OTT-сервисам, чтобы заставить потребителей пользоваться традиционными видами связи. Так, в Германии сессия видеоконференции в Skype у операторов T-Mobile и Vodafone длится максимум 15 минут. Третий путь — сотрудничество с новыми сервисами. В пользу этого решения говорят несколько весьма весомых аргументов. Операторы имеют значительное число ресурсов, которые не доступны игрокам OTT. Обслуживая большую абонентскую базу, оператор связи может предложить каналы продвижения приложений либо использовать деперсонализированную информацию о профилях потребления услуг связи или предпочтениях клиентов для монетизации приложений, располагая инфраструктурой — обеспечивать необходимый уровень качества ОТТ-сервисов для абонентов. Таким образом, почва для взаимовыгодного сотрудничества есть. К тому же получается, что мобильным операторам и OTT-сервисам друг без друга сложно существовать. Ведь у первых есть абонентская база, а у вторых — продукт, которым охотно пользуются абоненты. Некоторые компании уже начали поиск механизмов взаимовыгодного сотрудничества. Например, МТС и Google уже более года сотрудничают по совместному продвижению приложений на смартфонах. Вопросы: Как должна в будущем выглядеть бизнес-модель традиционных телекоммуникационных операторов с учетом этих факторов? Что будет следующим драйвером роста для телеком-операторов после того, как рост проникновения, пользования и доходов от передачи данных замедлится?