Бизнес-план фирмы, предприятия, компании

Бизнес-план предприятия

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.Сущность и назначение бизнес-плана.

2.Основные разделы бизнес-плана и их краткая характеристика.

1. СУЩНОСТЬ И НАЗНАЧЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА

 Приобретая в условиях рынка самостоятельность, предприятие испытывает потребность в значительном расширении сферы управления производством и реализацией продукции,  своей внешнеэкономической  и инвестиционной деятельностью. Существенно возрас­тает и ответственность за бесперебойный выпуск про­дукции, своевременность ее поставки, за качество и обоснованность принимаемых решений. Приоритетное значение имеет изучение рынка и формирование пла­на маркетинга. Научно-технический прогресс превра­щается в одно из орудий управленческих нововведе­ний, направленных на создание условий для прибыль­ной работы.  Организация эффективного управления предприятием требует выработки четкой финансовой стратегии.

Решению этих задач в полной мере отвечает биз­нес-планирование, охватывающее различные сферы финансово-хозяйственной деятельности и помогающее обозначить круг проблем, с которыми сталкивается предприятие либо предприниматель в условиях неста­бильности и порой непредсказуемости рыночных си­туаций.

Бизнес-планом называется экономическая программа эффективного управления предприятием, которая включает конкретные меры по развитию производства и продаж  конкурентоспособной продукции, а также выработку рыночной стратегии хозяйствования, обес­печивающей их эффективную реализацию.

При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые прак­тически во всех областях коммерческой деятельности и необходимые для того, чтобы своевременно подготовить­ся и обойти потенциальные трудности, а следовательно, уменьшить риск возможного банкротства.

Бизнес-план позволяет предприятию (фирме) объек­тивно оценить перспективы собственной предпринима­тельской деятельности сообразно потребностям рынка и сложившейся ситуации. Бизнес-план систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные с переменами, происходящими внутри фирмы, а также с изменениями на рынке, где действует фирма, и в эконо­мике в целом.

Бизнес-план имеет два принципиальных направ­ления. Первое (внутреннее) - подготовить заказчику информационное досье, программу реализации про­ектного предложения с оценкой результатов каждого этапа. Второе (внешнее) - информировать о техниче­ских, организационно-экономических, финансовых, юридических и прочих преимуществах (рисках, про­блемах) внешнего инвестора, другие заинтересованные организации, муниципальные органы, принимающие решения (например, коммерческие банки, предостав­ляющие кредит).

Для проведения экономических расчетов необходимо последовательно обосновать:

-    инновационную стратегию повышения эффектив­ности производства;

-    величину капитала, необходимого для организации и развития производства;

-    эффективность вложения капитала в основные и оборотные фонды, трудовые ресурсы;

-    целесообразность организации процесса производства конкурентоспособной продукции и объема ее выпуска;

-    емкость рынка и прогноз реализации продукции, получения доходов и прибыли;

-    основные направления распределения и использования прибыли.

Особенностью бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность в постановке за­дач с учетом реальных финансовых возможностей фирмы. Обеспеченность бизнес-плана необходимыми финансовыми ресурсами в значительной мере определяет характер проектов (концепций), изучение которых предшеству­ет его разработке. Эти проекты должны отличаться не только научно-технической новизной, но и расчетными данными о необходимых затратах на их реализацию и о потенциальных доходах. Степень инновационности и рискованности проекта определяет способы привлечения капитала. В то же время включение самого проекта в бизнес-план становится возможным лишь тогда, когда определены источники его финансирования.

В рамках бизнес-плана решаются обычно следующие основные задачи:

-    обоснование экономической целесообразности направ­лений развития фирмы (стратегий, концепций, проектов);

-    расчет ожидаемых финансовых результатов деятель­ности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, дохо­дов на капитал;

-    определение источника финансирования выбранной стратегии и направлений концентрации финансовых ре­сурсов;

-    подбор работников (команды), способных реализо­вать данный план.

Составлению бизнес-плана предшествует выполнение следующих работ:

- анализ и оценка текущего состояния предприятия;

-    анализ потребностей и проблем рынка (потребители, посредники, конкуренты, поставщики, положение пред­приятия на рынке);

-    анализ влияния факторов макросреды (экономиче­ских, политических, демографических, научно-техниче­ских, природных, культурных) на состояние отрасли, к которой принадлежит предприятие;

-    определение основных направлений и формулировка количественно обоснованных целей деятельности пред­приятия на расчетный период;

-    разработка плана действий и определение необходи­мых ресурсов, обеспечивающих достижение установлен­ных целей.

Разработка бизнес-плана предприятия представляет собой сложный аналитический процесс, включающий:

-    проведение глубокого технико-экономического ана­лиза работы предприятия и выпускаемой продукции;

-    оценку финансового состояния предприятия и сфе­ры бизнеса;

-    разработку инновационной стратегии;

-    изучение рынка продукции, определение его емко­сти и расчет потенциальной прибыли;

-    формирование основных направлений внедрения но­вой техники, совершенствования организации производ­ства и управления предприятием;

-    определение возможных источников финансирова­ния конкретных направлений развития производства, разработку инвестиционного плана;

-  расчет эффективности инвестиций и сроков погашения кредита;

-  выработку финансовой стратегии.
Для   того   чтобы   бизнес-план   отвечал   требованиям пользователей (менеджеров, банков, инвесторов), при его разработке следует учитывать принципы, выработан­ные международной практикой, к которым относятся: ясность, взаимоувязанность, точность, конкретность, надежность, преемственность.

Контрольные вопросы и задания

1.Дайте определение понятия "бизнес-план".

2.Для решения каких задач необходим бизнес-план?

3.Изложите последовательность проводимых экономических расчетов при бизнес-планировании.

2. ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ БИЗНЕС-ПЛАНА И ИХ КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

При всем многообразии существующих рекоменда­ций по составлению бизнес-плана в них много сходства. Как правило, основными разделами бизнес-плана яв­ляются:

1. Краткое описание

2. Бизнес и его стратегия

3. Рынок и маркетинговая стратегия

4. Производство и эксплуатация

5. Управление и процесс принятия решений

6. Финансы

7.    Факторы риска

8. Экологические аспекты

9. Приложения

Дадим краткую характеристику каждому из назван­ных разделов, помня о том, что в конкретном бизнес-пла­не их последовательность и названия могут различаться, а некоторые из разделов и вовсе отсутствовать.

Краткое описание. Этот раздел, к сожалению, часто не­дооценивается разработчиками, хотя является одним из са­мых важных разделов плана, так как может вызвать (или нет) интерес потенциального банкира или инвестора. Конт­рольный список вопросов для составления краткого описа­ния приводится ниже. При этом нужно помнить, что дан­ный раздел должен быть как можно меньше по объему.

Бизнес: краткая история создания и роста, существу­ющей стадии развития, описание распределения акций, ответственности, участия руководства в принятии стра­тегических решений, целей, направлений и перспектив развития компании.

Продукция: краткое описание уникальных и отличи­тельных свойств продукции, обусловливающих ее высо­кую конкурентоспособность в отношении ценообразова­ния и/или продолжительности поставок сырья.

Рынок: существующая емкость внутреннего и вне­шнего рынка, каналы распределения, прогнозируемый рост, предполагаемая доля рынка (по подтвержденным

оценкам).

Руководство и персонал: степень укомплектованности штата, образовательный уровень, уровень безработицы в данной области бизнеса, краткое описание имеющегося опыта (необходимо подчеркнуть сильные стороны).

Финансирование: точное описание целей и объемов требуемого финансирования, прогноз доходов и начала

поступления прибыли.

Бизнес и его стратегия. В этом разделе должно быть представлено подробное (не более 5 страниц) описание компании по следующему примерному списку вопросов.

Организационная характеристика:

-    организация бизнеса (формы участия в нем, совет директоров, схемы управления) и требования к высоко­профессиональному персоналу;

-    цели бизнеса;

-  на какой стадии находится бизнес в настоящее

время;

-  какие стадии роста предусматриваются на 3-5-летнюю перспективу.

Основные характеристики продукции и услуг:

-    цены и качество;

-    стоимость в сравнении с продукцией конкурентов;

 -           любые негативные свойства бизнеса и возможности
их корректировки или устранения.

Здесь же должны быть обозначены стратегии управ­ления и маркетинга, которым необходимо следовать, например, для сокращения расходов, получения более высокой добавленной стоимости, завоевания лидерских позиций по качеству продукции.

Общее описание рынка:

-    потенциал рынка;

-    роль продукции для покупателя;

-    возможные покупатели (например, оптовые закуп­щики, экспортеры);

-    предполагаемые конкуренты, их доля на рынке, сильные и слабые стороны.

Рынок и маркетинговая стратегия. В этом разделе предприниматель должен показать, что он хорошо пони­мает рынок и его требования к своей продукции; оценить предполагаемый доход. Раздел должен включать анализ сектора промышленности, нужд потребителей, сильных и слабых сторон конкурентов, возможностей и проблем бизнеса. Рассмотрим вопросы, на которые необходимо от­ветить в данном разделе.

Анализ сектора промышленности:

-    общий объем продаж по данному сектору;

-    общий объем продаж продукции, рассматриваемой в бизнес-плане;

-    объем продукции, предполагаемый к продаже на ре­гиональном, национальном и международном рынках;

-    тенденции (прогнозы) продаж продукции на внут­реннем и международном рынках;

-    нормативная величина прибыли;

-    сегменты промышленности, представляющие дан­ный бизнес, а также сопутствующие сегменты рынка и тенденции их роста;

-    размер средней прибыльности аналогичной продукции;

-  ограничения по продажам продукции данного биз­неса и меры по их преодолению.

Оценка нужд потребителей. В их число входят роз­ничные или оптовые торговцы (посредники) и/или конеч­ные пользователи, являющиеся собственниками магази­нов или переработчиками вашей продукции. В бизнес-плане должны быть рассмотрены следующие вопросы, представляющие интерес для посредника:

-    какая упаковка необходима для продукции;

-    каков срок хранения продукции;

-    как часто могут производиться поставки;

-    каковы условия оплаты (кредитования);

-    каковы требуемые гарантии.

Характеристика конечного пользователя:

-    кто является конечным пользователем;

-    где они находятся;

-    как часто покупают продукцию;

-    как реагируют на цену продукции;

-    как определяют качество продукции;

-    какие специальные качества продукции требуются;

-    насколько удовлетворены существующей продукцией;

-    на основе каких факторов они принимают решение

о покупке;

-    каков уровень их дохода или к какой группе населе­ния они относятся;

-    какие магазины посещают, чтобы купить продукцию;

-    делают ли сравнительные покупки;

-    какой тип продвижения товара на рынке будет сти­мулировать их покупки.

Анализ конкурентов:

-    каково качество их продукции и услуг;

-    какова репутация;

-    лояльны ли к ним их покупатели;

-    каковы количественные характеристики бизнеса;

-    какой тип гарантий предлагают;

- как распределяют свою продукцию;

-     насколько эффективны;

-     имеются ли надежные финансовые ресурсы;

-     хорошо ли осуществляется руководство бизнесом.

Решающие факторы успеха. Эти факторы должны стать

девизом компании, и вся ее деятельность, на любом этапе, должна соответствовать этому девизу. В бизнес-плане сле­дует назвать 3-5 ключевых факторов успеха компании.

Стратегические приоритеты. Количество идей, наимено­ваний продукции и сегментов рынка, планируемых к освоению, должно быть больше, чем компания может охватывать в данный момент. В начале каждого года следует определять приоритеты на следующий год. Самым простым способом для определения максимального эффекта является распро­странение цены на три группы сегментов или продукции.

Стратегия маркетинга. В данном разделе излагают­ся действия предпринимателя, которые он намерен пред­принять для достижения своих целей. Стратегия мар­кетинга базируется на четырех основных компонентах. К ним относятся продукция, место производства и реги­он поставки продукции, продвижение, цена.

Продукция предприятия оценивается по следующему перечню вопросов:

-    каковы специальные (уникальные) характеристики продукции;

-    какое качество продукции требуется по сегментам рынка, на которые нацелен данный бизнес;

-    какое количество продукции требуется по сегмен­там рынка;

-    каков ассортимент продукции;

-    является она марочной или нет;

-    каков сопутствующий вид обслуживания;

-    каков тип упаковки;

-    каким должен быть срок хранения продукции;

-    какие предлагаются гарантии качества и/или срока хранения продукции;

-    каковы каналы распределения продукции по ры­ночным сегментам (количество точек розничной тор­говли);

-    каковы средства транспортировки продукции, явля­ются они собственными либо привлекаются со стороны;

-    какие возможности используются для хранения продукции;

-    какова система управления запасами продукции и сохранения ее в надлежащем состоянии;

-    как распространяется информация о продукции;

-    как связано обслуживание с выбором каналов рас­пределения.

Реклама:

-    какой вид рекламы используется (предполагается использовать);

-    как определяется бюджет на рекламу;

-    каков график рекламной кампании;

-    как осуществляется выбор средств массовой инфор­мации;

-    какие рекламные сообщения и какое оформление рекламы используется;

-    как измеряется эффект от рекламы;

-  как отбираются рекламные агенты.
Продвижение на рынок:

-    осуществляются ли покупки подарков для установ­ления деловых отношений;

-    предлагаются ли специальные цены, в течение ка­кого срока они действуют;

-    организуются ли викторины, конкурсы и игры, спо­собствующие продвижению товара на рынок;

-    насколько посредник приспособлен к этим формам продвижения товара на рынок;

-    существуют ли какие-либо юридические требова­ния для проведения подобных мероприятий, соблюда­ются ли они.

Связи с общественностью:

-    как поддерживаются контакты с прессой (пресс-ре­лизы, конференции);

-    организуются ли какие-либо информационные встре­чи, дни открытых дверей, экскурсии и т. д.;

-    существуют ли какие-либо контакты с местными органами власти или другими правительственными ор­ганизациями;

-    осуществляется ли публикация годовых отчетов фи­нансовой деятельности.

Цена:

-    каков уровень цен в сравнении с конкурентами;

-    существует ли какая-либо система скидок (напри­мер, по количеству или сезонности покупок);

-    используются ли бонусы, предоставляемые клиентам для достижения определенного уровня годового оборота;

-  какова политика дифференциации цен.
Описание процесса производства. В ответе на этот вопрос

необходимо дать подробное описание процесса производства и организации работ, уделяя внимание оценке всех факто­ров влияния на стоимость.

Производство и эксплуатация. Содержание этого раздела очень важно, поскольку позволяет оценить сте­пень реалистичности бизнес-плана. Большинство бизнес-планов предусматривает, что объем выпуска продукции будет постепенно достигать своей проектной величины. План, в котором объем выпуска продукции достигает необходимой величины в первый год производственного процесса, будет оспорен большинством специалистов.

Производственные факторы представляют собой основу финансовых расчетов. Важно перечислить все затраты, не­обходимые для запуска производственного процесса, а так­же получения сопутствующей продукции, образующейся в процессе основного производства, поскольку она может иметь определенную коммерческую ценность. Необходимо четко разделять производственные факторы, которые в ко­личественном выражении изменяются пропорционально объему производства, и факторы, которые остаются статич­ными в процессе изменений объема производства.

Контрольный список вопросов для составления раз­дела "Производство и эксплуатация" приведен ниже.

Местная  инфраструктура:

-    местоположение по отношению к главным желез­нодорожным магистралям и системам обслуживания;

-    водообеспечение (количество и качество) нынешних и будущих потребностей;

-    электроэнергия (мощность трансформатора, рассто­яние до подстанции);

-    телекоммуникации (наличие, возможное время ис­пользования);

   - окружающая среда (выхлопные газы, глум, движе­ние транспорта и т. д.);

-    сточные воды (предприятия водоочистки, достаточ­ная мощность);

-    рабочая сила (наличие, квалификация);

-    наличие вспомогательной службы (электрики, водо­проводчики и т. д.);

-  политическая ситуация (заинтересованность мест­
ной общественности в проекте);

-  система налогообложения.
Если для производственного процесса предполагается использование существующих зданий, то в бизнес-плане должны найти отражение следующие сведения:

-  общее состояние площадки, на которой расположено здание;

-  общий объем ремонтных работ;

-    планировка (демонтаж существующих стен, соору­жение новых);

-    требования к работам по сносу сооружений и вывозу строительного мусора;

- наличие места, необходимого для хранения сырья и технического обслуживания оборудования;

-    условия для проводки электричества;

-    состояние канализационной системы;

-    помещения для персонала (столовая, комната для хранения вещей с индивидуальными запирающимися шкафчиками и т. д.);

-    место для парковки;

-    подъездные дороги.

Физические капитальные вложения:

-    затраты на производственные линии;

-    затраты на вспомогательное оборудование (трансфор­матор, резервуары для топлива и т. д.);

-    затраты на доставку (упаковка, упаковочные корзи­ны, таможня, фрахт, страхование отправки и т. д.);

-    сборка и установка на площадке;

-    ввод предприятия в эксплуатацию и приемка ко­миссией;

-    специальное обучение операторов;

-    последующее обслуживание: доводка и точная на­стройка аппаратуры;

-    хранение запасных частей и специальных инстру­ментов для технического обслуживания;

-    заинтересованность в авансовых платежах постав­щикам.

План производства и расчет выпуска продукции:

-    наличие отходов сырьевых материалов в период ввода в эксплуатацию (в план вносятся только значи­тельные);

-    риск выпуска нестандартной продукции в период ввода в эксплуатацию (внесения в план заслуживают только существенные параметры);

-    норма рабочего времени;

-    коэффициент использования производственной мощ­ности за время эксплуатации оборудования;

-  график затрат времени на ремонтные работы и рабо­ты по обслуживанию оборудования.

Производственные факторы:

-    основные сырьевые материалы;

-    энергия (уголь, газ, нефть, электричество);

-    упаковочный материал;

-  коммерческая сопутствующая продукция (годная к продаже);

-  коммерческие (годные к продаже) и некоммерческие отходы;

-  расходы на техническое обслуживание в соответствии с установленным графиком;

-  мобильное оборудование (используемое обычно для
широкого круга работ, оно может считаться постоянным
производственным фактором).

Производственный план:

-  колебания поставок сырья в течение года (особенно
для сырьевых материалов сельскохозяйственного происхождения);

-    окончательный спрос на продукцию за год;

-    условия хранения готовой продукции (длительность сроков хранения требует дополнительных финансовых средств);

-  периоды   ожидаемых   неблагоприятных   погодных условий;

- ограничение производственного процесса и предель­ная мощность (следует принять во внимание непредвиденные задержки в выполнении ремонтных работ или непредвиденное снижение мощности вследствие определенных условий работы).

Система контроля качества. Система контроля качест­ва должна обеспечивать проверку соответствия выпущенной продукции установленным стандартам на любом этапе - будь то сырьевые материалы или готовая продукция. Цель контроля - настроить производственные линии и в целом процесс производства для поддержания необходимого уровня затрат и надлежащего качества готовой продукции.

Управление и процесс принятия решений. Команда управления имеет решающее значение для успеха бизнеса, она должна обладать навыками в области маркетинга, финансов и производства. Не следует пренебрегать прошлым опытом руководства, в котором сочетаются техни­ческие и управленческие навыки. Контрольный список вопросов для подготовки данного раздела бизнес-плана:

- представить схематическое описание организационной структуры управления предприятием;

- дать общее описание функциональных обязанностей
специалистов, имеющих отношение к проекту;

-   сосредоточить внимание на основных результатах и опыте работы ответственных специалистов;

-   представить характеристики (и отзывы о них) внешних консультантов, которые будут привлечены к проекту;

-   обозначить функциональные участки, которые оста­лись незаполненными, и наметить меры для их устра­нения;

-   составить при необходимости план обучения персо­нала;

-   распределить ответственность между различными подразделениями системы управления предприятиями.

Финансы. В финансовом разделе бизнес-плана необхо­димо отразить следующие основные моменты.

Прибыльность: позволяет оценить, является ли пред­приятие достаточно привлекательным (с учетом сущест­вующих рисков) для участников бизнеса.

Поток наличности: дает возможность оценить, являют­ся ли инвестиции в данный бизнес безопасными и будут ли платежи, причитающиеся участникам, осуществляться в соответствии с графиком.

Продолжительность плана. Не существует стандарт­ного   периода   планирования.   Фактически   различные виды деятельности требуют различного периода плани­рования. Например, бизнесу в области лесного хозяйства могут потребоваться десятилетия для возврата первона­чальных инвестиций, в то время как заем на покупку удобрений на текущий год способен возвратиться в тече­ние одного года.

Частота планируемого периода. Весь планируемый период должен быть разделен на несколько временных отрезков для того, чтобы проиллюстрировать развитие бизнеса и выявить любой критический период, в течение которого бизнесу, возможно, потребуется финансовая поддержка. В целом балансовый отчет и расчет прибылей и убытков составляются на годовой период, а прогноз по­тока наличности рассчитывается на каждый месяц.

Расчет себестоимости единицы продукции или услуг. Этот расчет состоит в установлении цены и выявлении переменных затрат (главным образом материалов, ис­пользованных в процессе производства) на единицу про­дукции (услуг). Цена должна отвечать положениям раз­дела маркетинга бизнес-плана, а переменные затраты должны соответствовать разделу плана о производстве и эксплуатации продукции (услуг).

Предположения о накладных расходах. Многие бизнес­мены не придают значения накладным расходам. Неко­торые накладные расходы являются достаточно очевид­ными (например, арендная плата, страховка), другие же могут быть менее заметными (например, коммунальные платежи, оплата телефона, рекламы).

Предположения о потоке наличности. Для прогнози­рования потока наличности используется информация, содержащаяся в расчете прибылей и убытков. Однако следует принимать во внимание время поступления на­личных средств и платежей. Если бизнес связан с про­дукцией сельского хозяйства, следует особое внимание уделить характеристикам ее сезонности.

Прогноз потока наличности. Прогноз потока налич­ности достаточно прост. Он служит для расчета баланса и состоит из перечисления всех оттоков наличных средств (платежей) и всех притоков наличности с разноской по месяцам. Отрицательный баланс означает недостаток оборотного капитала и необходимость поиска дополни­тельных источников финансирования.

Возможность выполнения проекта. После того как вся отчетность составлена, необходимо ее прокомменти­ровать. Комментарии могут быть сделаны на основе как специфических подсчетов, так и с использованием под­счета общей прибыльности проекта.

Общая прибыльность. Этот показатель применяется для отражения общей прибыльности проекта, сравнения прибыльности данного проекта с другими альтернатив­ными проектами, требующими инвестиций. Для оценки общей прибыльности какого-либо проекта используются следующие три показателя:

-    расчет внутренней нормы рентабельности;

-    расчет чистой дисконтированной (приведенной) сто­имости;

-    период окупаемости, определяющий необходимое число лет работы для возмещения сделанных инвес­тиций.

Факторы риска. Этот раздел бизнес-плана призван дать объективное описание тем факторам, действие кото­рых может поставить под угрозу осуществление проекта. Здесь же даются возможные способы нейтрализации рис­ка. Существуют два основных типа рисков - технические и финансовые.

Технические риски:

-    задержка в подготовке стройплощадки и выполне­нии графика строительства;

-    задержка поставки оборудования и возведения пред­приятия;

-    поздний запуск производства в связи с использова­нием сезонных сырьевых материалов и с непредвиденны­ми остановками;

-    непредвиденные остановки производства во время ввода в эксплуатацию и приемки комиссией;

-    отсутствие сырья;

-    низкое качество продукции;

-    несоблюдение государственных нормативов;

-    долговечность изделия: насколько быстро продук­ция становится устаревшей, создание альтернативной продукции, которая завоюет рынок;

-    новые внешние условия, влияющие на технологию производства.

Финансовые риски: анализ чувствительности и безубыточности. Размер прибылей и убытков в значи­тельной степени зависит от уровня продаж, который трудно прогнозируется с нужной точностью. Для опреде­ления уровня продаж, требуемого для достижения при­быльности предприятия, следует провести анализ безу­быточности.

Анализ чувствительности заключается в определении значений ключевых параметров, которые могут подверг­нуть сомнению успех бизнеса. Очень важно установить, какие изменения данных параметров могли бы понизить ожидаемую прибыльность, например: 25%-ное увели­чение цены на сырье либо на электроэнергию; 20%-ное уменьшение цены продажи или объема выпуска продук­ции. Если бизнес является слишком чувствительным к некоторым изменениям параметров, руководство компа­нии должно регулярно их контролировать.

Раздел "Экологические аспекты" может быть как са­мостоятельным, так и частью раздела "Производство и эксплуатация". В нем дается описание негативного вли­яния проекта на экологическую ситуацию и приводятся варианты нейтрализации этого влияния.

Заключительным разделом бизнес-плана являются  "Приложения". В приложениях собираются документы, послужившие основой расчётов и выводов, содержащихся в текстовой части бизнес-плана. Последовательность приложений должна соответствовать последовательности разделов бизнес-плана. В них могут содержаться табличный, иллюстративный, графический, текстовый материал и др.

Контрольные вопросы и задания

1.     Назовите работы, предшествующие началу разработки бизнес-планов.

2.     Кратко изложите своими словами вопросы, ответы на которые должны найти отражение в основных разделах бизнес-плана.

3.     Какие вопросы являются главными при исследовании рынка сырья и рынка сбыта товаров?

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА, ЕГО ФУНКЦИИ И ПРИНЦИПЫ

Менеджмент - наука управления. Менеджер - руководитель, управленец.

Предметом науки управления являются взаимоотношения работников и их групп (отделов, цехов, участков).

Термин "менеджмент" происходит от английского слова management – управление. В настоящее время это понятие имеет множество самостоятельных определений. Как правило, все они употребляются в сочетании с указанием ни объект управления. Например, "менеджмент персонала" управление персоналом, трудовыми ресурсами; "инновационный менеджмент" - управление процессами разработки и внедрения инноваций; "финансовый менеджмент" - уп­равление финансами и т. п.

Из определения менеджмента видно, что это понятие может быть применимо практически к любой сфере че­ловеческой деятельности, однако в данной главе пойдет речь об управлении предприятием.

Применительно к предприятию менеджмент - это совокупность упорядоченных управленческих воздей­ствий на процесс трудовых отношений предприятия, целью которых является повышение производитель­ности труда и увеличение прибыли.

Менеджмент сравнительно молодая наука. Возникно­вение научного подхода к изучению методов управле­ния относят к концу XIX - началу XX вв. и связывают с именами Ф.У. Тэйлора, Г. Ганта, Г. Форда, А. Файоля, Л. Слоуна и других исследователей. Менеджмент не является универсальной наукой. Это означает, что не су­ществует единых рецептов управления предприятием. Однако общие принципы, функции, методы управления и пучены достаточно полно и должны использоваться. Как база для поиска оптимальных частных управлен­ческих решений. Функции менеджмента - управлен­ческие воздействия на систему взаимоотношений людей и процессе производства. Перечислим основные функ­ции менеджмента:

Планирование — действия, направленные на выработ­ку обоснованных и реальных целей и задач работникам и подразделениям предприятия, а также определение пу­тей достижения этих целей;

Организация - действия по созданию оптимальной структуры коллектива работающих и управления им;

Координация — согласование деятельности работни­ков коллектива;

Стимулирование - действия, направленные на созда­ние эффективной системы материального и морального побуждения к производительному труду;

Контроль - действия, направленные на сверку факти­ческих результатов деятельности с запланированными.

Каждая из основных функций менеджмента может быть конкретизирована. К конкретным функциям, на­пример, относятся:

•  технико-экономическое планирование - деятельность по разработке производственно-экономических планов и программ, планов капитальных вложений;

•  маркетинг;

•  технико-технологическое обеспечение производства - организация процесса поддержания в рабочем состоянии техники и соблюдения технологии производственного процесса (составление и реализация планов техническо­го обновления, обоснование его структуры и др.);

•  организация труда - проектирование трудового процесса, подбор и расстановка кадров, контроль за соблюдением правил техники безопасности и др.;

•  материально-техническое снабжение - организации снабжения работников предметами и средствами труди;

•  сбыт продукции - организация отгрузки продукции покупателям, предотвращающая образование сверхнормативных запасов;

•  финансирование  -  организация  финансового  обес­печения процесса снабжения, производства и сбыта на предприятии,  обеспечивающая ритмичную работу,  исключающая простои и возникновение дефицита денежных средств и других ресурсов.

Каждая из указанных функций подразделяется а ряд взаимосвязанных и более конкретных задач. Например, при управлении производством решаются экономические задачи (планирование и контроль и издержек, расчет цен на продукцию) в увязке с объем­ными показателями деятельности (объем производства в натуральном выражении и т. д.). К задачам плани­рования производства относят выбор технологического процесса и его программы, последовательность произ­водственного процесса и обеспечение его необходимым оборудованием и сырьем. Финансовое управление пред приятием включает приобретение финансовых средств, их использование, структурирование капитала и иму­щества, управление платежными средствами и прове­дение платежного оборота, финансовое планирование и финансовый контроль.

2. КОЛЛЕКТИВ КАК СУБЪЕКТ И ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

Центральным звеном в менеджменте является коллектив. Производственный коллектив - это организован­ная группа людей с относительно постоянным составом, нацеленная на решение общих задач на основе использования закрепленных за ней материальных, финансовых и информационных ресурсов.

Коллектив - очень широкое понятие. Менеджер дол­жен рассматривать коллектив прежде всего как совокуп­ность личностей, связанных между собой отношениями кооперации (сотрудничества). Такой подход позволит ему предвидеть различного рода конфликты и влиять на их разрешение. Производственный коллектив делится на группы. Они бывают формальными и неформальными.

Формальная группа - это группа работников пред­приятия, объединенная на основе регламентирующих документов (штатное расписание, приказ и др.). К таким группам относятся отделы, участки, цеха предприятия.

Неформальная группа - это группа работников пред­приятия, объединенная на основе общих интересов и симпатий. Неформальные группы не всегда очевидны, их состав непостоянен. Однако часто неформальные объеди­нения людей играют существенную роль в организации производственного процесса, снижая либо повышая его эффективность. Неформальные группы - неизбежное яв­ление, и задача менеджера состоит в том, чтобы людей, состоящих в неформальной группе, максимально объ­единить в рамках формальной группы и направить их деятельность на достижение общих целей.

Интеллектуальный, культурный и моральный потенци­ал членов коллектива неоднороден, и предсказать реакцию каждой личности на управляющее воздействие непросто. Менеджмент базируется на системе принципов, которые присущи только ему, и при этом опирается на другие на­уки,   связанные  с  управлением.   Принципы  управления объективны, т. е. не зависят от воли и желаний отдельных личностей. Однако эти принципы нельзя считать абсолют­ной истиной. Даже самый опытный руководитель, пре­красно владеющий теорией управления, не застрахован от ошибок, так как управление людьми - самый сложный из всех видов деятельности. Рассмотрим принципы менеджмента, которыми следует руководствоваться менеджеру но избежание ошибок, вызывающих конфликты и нарушен их нормального ритма работы предприятия.

Принцип понятной цели. Цель - это то, к чему стремится предприятие. Если говорить о трудовом коллективе, то менеджер должен сам осознать и в понятной форме разъяснить суть целей, стоящих перед трудовым коллективом и каждым из его членов. В управлении проблема цели является центральной, она определяет и регулирует действия и является основным законом, сложным алгоритмом поведения, подчиняющим себе все сторон  управляющего воздействия.

Одновременно с традиционными, заранее определенными задачами постоянно возникают внештатные ситуации, которые требуют безотлагательного оперативного решения.   Часто  успех  деятельности  коллектива  зависит от умелого решения многочисленных и неожиданно появляющихся острых проблем.  Искусство определять важнейшие тактические цели, определять очередность и способы их достижения - основа искусства управления и часто исходит из предвидения и интуиции.

Итак, один из важнейших принципов управле­ния можно сформулировать коротко и четко: каждое действие должно иметь ясную и определенную цель. Этот принцип распространяется на все виды деятельности человека - от государственного и производственного управ­ления до тактики поведения личности на бытовом уровне. Не зная цели и тех результатов, которых можно ожидать при ее достижении, любая акция, любой поступок обрече­ны на провал или могут вызвать серьезный конфликт.

Принцип правовой обоснованности управленческо­го решения. Предпринимательская деятельность всегда сопряжена с определенным риском. Принцип правовой обоснованности требует от руководителей предприятий знания действующего законодательства и принятия ре­шений только с его учетом. Особенно это касается сферы трудовых отношений, с которыми связано практически любое управленческое воздействие. Все управленческие решения должны базироваться на законе.

Принцип оптимизации управления. Любое предпри­ятие развивается, совершенствуется, его структура долж­на динамично изменяться, приспосабливаясь к быстрым изменениям внешней среды. Оптимизация управления позволяет совершенствовать структуру управляемого объ­екта и повышает его функциональные возможности, что в итоге ведет к ослаблению или полному устранению внут­ренних негативных процессов. Деятельность в направле­нии оптимизации управления повышает эффективность предприятия. Совершенствование управленческих про­цессов в трудовых коллективах имеет основной целью повышение производительности труда при уменьшении противоречий между руководителем и исполнителями. Оптимизация и упрощение сложных производственных систем - необходимое условие для более эффективного использования постоянно растущих объемов информа­ции, что и определяет прогресс этих систем.

Принцип оптимизации управления должен лежать в основе принятия решений о централизации либо децент­рализации полномочий.

Централизация управления имеет несомненные пре­имущества при решении глобальных, стратегических за­дач. Она позволяет широко, масштабно распределять все виды резервов и ресурсов, но при этом неизбежно подав­ляется творческая инициатива исполнителей, не всегда оптимально решаются тактические задачи. В некоторых ситуациях (чаще всего в экстремальных - война, пожар, стихийные бедствия) централизация совершенно незаме­нима. Трудно представить управление армией без реали­зации этого принципа.

Децентрализация   управления   освобождает   членом коллектива от опеки, эффективно стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личностей. Рядовой работник выполняет задание с уд военной энергией, если ему предоставляется хотя бы ми­нимальная степень действительного контроля над ситуацией. Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обосно­ванные и важные решения и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством. Децентрализация многих управленческих функций неизбежна при территориальной разобщенности структурных подразделений предприятия (филиалы, управления структурных подразделений) или при необходимости специализации. Но децентрализация управления имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос. Делегируя при децентрализации свои полномочия исполнителям, руководитель часто не может ответить ни конкретные вопросы непосредственного начальства. От­веты на эти вопросы знают компетентные заместители руководителя, которым делегированы соответствующие полномочия. Но сам руководитель в этой ситуации чув­ствует себя, мягко говоря, дискомфортно. Выход из этой ситуации - компромисс. Руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки. Одновременно нужно делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям, специалистам своего дела. Не следует мешать их работе постоянным контролем, если они в основном успешно выполняют свои служебные обязанности. Лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руководитель обя­зан активно вмешаться в работу отстающего структурно­го подразделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены собой исполнителя.

Важное значение имеет принцип единоначалия, ко­торый гласит, что работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Это ясное и понятное всем правило нарушается постоянно, начальнику трудно преодолеть искушение самому вме­шаться в производственный процесс, и его указания ка­жутся ему, несомненно, самыми мудрыми. Однако когда исполнитель получает от разных начальников две проти­воречивые команды, как правило, качественно не испол­няется ни одна из них.

Принцип соответствия. Выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим воз­можностям исполнителя - вот основа принципа соответ­ствия. Основы этого важного принципа были заложены около ста лет назад американским инженером Ф.У. Тэй-лором, основоположником научной организации труда и управления, "отцом научного менеджмента". Определить соответствие работника занимаемой должности - задача не из легких. Необходим опыт и умение для того, чтобы отделить профессиональные деловые качества от словес­ной мишуры и внешней помпезности сотрудника. Чаще люди придерживаются завышенного мнения относитель­но своих способностей. Значительно реже встречаются случаи их недооценки.

Если человеку с хорошим образованием поручить вы­полнять рутинную канцелярскую работу, то значительная часть его знаний пропадет без пользы, а сам сотрудник бу­дет стараться сменить место работы ради более интересной должности. Принцип соответствия необходимо применять каждому руководителю при подборе и расстановке кадров и при оценке своих собственных возможностей.

Принцип замещения. Замещение отсутствующих (бо­лезнь, отпуск, командировка) должно решаться автома­тически на основе действующих служебных должност­ных инструкций и регулироваться формально. Зачастую отсутствие работника может парализовать работу целого предприятия. Поэтому важно установить систему заме­щения так, чтобы не страдала работа.

Замещающий должен знать свои новые функции, но еще лучше разбираться в том, чего он не должен делать.

Принцип повышения квалификации. Этот принцип управления требует повышения квалификации всех со­трудников, занятых в производственном процессе, неза­висимо от занимаемой должности. В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управ­ленческие решения, кто несет ответственность за разви­тие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений.

Контрольные вопросы и задания

1.Раскройте сущность понятия "менеджмент предприятия". Пе­речислите функции менеджмента.

2.Дайте определение понятия "коллектив предприятия". На ка­кие группы его можно разделить, в чем заключаются их различия?

Перечислите принципы менеджмента, дайте им краткую ха­рактеристику