Бизнес планирование

Бизнес планирование

Оглавление

Введение                                                                                          Стр. 4

Глава I. Введение в бизнес – план.                                              Стр. 5

1.1. Место бизнес-плана в бизнес - проекте.                                                         Стр. 5

1.2. Советы предпринимателям.                                                                             Стр. 8

1.3. Об особенностях подходов к бизнесу в России и за рубежом.                    Стр. 8

1.4. Требования к бизнес-плану и его макет.                                                       Стр. 11

Глава II. Основы современной методологии делового

планирования.                                                                                 Стр. 13

2.1. Принципы делового планирования.                                                               Стр. 13

2.1.1. Основные положения.                                                                                     Стр. 13

2.1.2. Что должен делать руководитель бизнес проекта?                                     Стр. 13

2.1.3. Как завершить работы вовремя в пределах бюджета?                               Стр. 13

2.1.4. Руководитель бизнес проекта должен иметь резервы и возможность

 маневра.                                                                                                                      Стр. 14

2.1.5. Как обеспечить своевременные изменения плана?                                             Стр. 14

2.1.6. Как принимать правильные решения?                                                         Стр. 14

2.1.7. Выбор резервов.                                                                                                           Стр. 15

2.1.8. Руководство и создание чувства коллектива.                                                       Стр. 16

2.2. "Принцип успеха". Пример новой логики.                                                              Стр. 17

2.2.1. Эффекты нового принципа.                                                                            Стр. 17

2.2.2. Процедуры упрощения процесса планирования.                                                 Стр. 17

* Опыт и надежная информация.

* Области применения.

* Трудности, связанные с неопределенностью.

2.2.3. Систематическое перепланирование.                                                                     Стр. 20

2.2.4. Новая логика делового планирования.                                                         Стр. 20

Введение

Население России традиционно задействовано в изготовлении   това­ров повседневного спроса для себя собственными силами. Изделия из пуха и шерсти имеют повышенную бытовую потребность являясь предметами осо­бой любви и гордости, носителями семейных традиций. Узоры  в виде ромба, зигзага,  круга составлялись на основании знаний славянской  символики и дошли до нас  из глубины веков. Поэтому,  помимо бытовых функций они несут в себе энергетику, знания поколений, являясь  оберегами.

Технический прогресс ведет к утрате навыков пухопрядения и пуховязания.

Создать Уральский пухово-шерстяной (ПУШ) промысел - моя задача.

Я выбрал свое дело и занимаюсь этим более 20 лет, на разных этапах его развития я предпринимаю попытки спланировать, как и что будет организовываться. Этот план нужен всем: тем, у кого я собираетесь просить деньги на реализацию своего проекта, - банкирам и инвесторам; нашим сотрудникам, желающим понять свои перспективы и задачи; а главное – мне самому, чтобы тщательно проанализировать свои идеи, проверить их разумность и реалистичность.

Промысел - возможность граждан реализовать свой творческий потен­циал. Они могут вязать для себя, экономя значительные средства, а так­же  производить  продукцию  на  продажу.  Надомное вязание—возможность обеспечивать себя необходимыми в быту изделиями,  а для  социально  не защищенных слоев населения - возможность дополнительного заработка,  количество задействованных таким образом людей может быть не ограничено. Соответственно речь идет об организации промыслового комплекса с задачей серьезного перспективного бизнес планирования.

Без бизнес - плана вообще нельзя браться за коммерческую деятельность, иначе возможность неудачи будет слишком высока.

Бизнес-план - это документ, который описывает все основные аспекты будущего предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Поэтому правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств?

Очень важно сделать это именно на бумаге в соответствии с определенными требованиями и провести специальные расчеты - это помогает увидеть будущие проблемы и понять, преодолимы ли они и где надо заранее подстраховаться.

Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько велико, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, а руководитель лишь подписал. Включаясь в работу лично, он как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя на крепость и сам замысел, и себя.

Глава I. Введение в бизнес – план.

1.1. Место бизнес-плана в бизнес - проекте

На данном этапе прединвестиционной фазы проведены все необходимые исследования и научно-технические разработки, предшествующие принятию инвестиционного решения. Выполнен большой объем работ, связанный с разработкой концепции и ее структуризацией, осуществлен предпроектный анализ, первый этап реализации проекта «Пуховый мир». Теперь возникает необходимость в итоговом, максимально компактном документе, который позволит Уральскому промыслу не только принять обоснованное решение, но и указать, что и когда нужно сделать, чтобы оправдались ожидания относительно эффективности социально – инвестиционной программы – бизнес - проекта. В этих целях составляется бизнес-план, являющий­ся главным документом для кредиторов и основным инструментом для нашего предприятия. От правильности составления этого документа зависит - получит ли проект одобрение и какова его жизнеспособность. Составление бизнес-плана заставляет вновь вернуться к вопросам: "Так ли уж хороша моя идея? На кого рассчитан новый продукт (услуга)? Найдет ли этот продукт (услуга) своего покупателя? С кем придется конкурировать?".

Для среднесрочных и долгосрочных проектов разработка бизнес-плана является центральной фазой в деловом пла­нировании главным содержанием этой фазы является разработка основных компонентов бизнес - проекта и подготовка его к реализации. Основное содержание этого этапа включает в себя следующие моменты:

- развитие концепции и дальнейшая разработка основного содержания бизнес - проекта (ресурсы - ограничения - результат);

- установление деловых контактов и углубление изучения целей участников;

- структурное планирование (определение рисков и бюджета, календарные планы);

-организация и проведение торгов, заключение контрактов с основными исполнителями;

-получение одобрения на продолжение работ. Для локальных, чаще всего инновационных бизнес - проектов, не требующих значительных затрат и весьма непродолжительных по срокам реализации - это начальный, этап делового планирования. В нем совмещаются все этапы и работы, выполняемые в прединвестиционной фазе делового планирования.

Бизнес - план может быть подготовлен менеджером, предпринимателем, фирмой, группой фирм или консалтинговой организацией. Если у менеджера возникла идея освоить изготовление нового продукта, оказать новую услугу или просто новый метод организации и управления производством (любая инновация), он предлагает свою идею для бизнес-плана. Если он собирается реализовать свою концепцию самостоятельно (как самостоятельный пред­приниматель или на основании собственной ответственности), он создает свой бизнес-план. Для разработки стратегии развития крупной фирмы составляется развернутый бизнес-план.

При подготовке бизнес- плана необходимо прежде всего решить для себя: какую цель (или цели) мы преследуем этой разработкой, постараться сформулировать эту цель в письменном виде. Цели разработки могут быть различными, например;

- уяснить самому степень реальности достижения обозначенных результатов в завершенном проекте или техническом решении;

- убедить коллег в реальности достижения определенных качественных или количественных показателей предлагаемой программы или проекта;

- подготовить общественное мнение к проведению акционирования предприятия по предлагаемой схеме, которую я считаю оптимальной;

- доказать определенному кругу лиц целесообразность перестройки работы и организации существующей или создания новой фирмы;

- для привлечения внимания и усиления заин­тересованности потенциального инвестора и так далее.

Фирмы, работающие в стабильной ситуации и производящие продукт для достаточно устойчивого рынка при росте объемов производства, разрабатывают бизнес - план, направленный на совершенствование производства и поиск путей снижения его издержек. Однако все эти фирмы постоянно предусматривают мероприятия по модернизации производимой ими продукции (услуг) и формируют их в виде локальных бизнес - планов, фирмы, выпускающие продукцию при постоянном риске, прежде всего систематически работают над бизнес-планами освоения новых видов продукции, перехода на новые поколения изделий и т.д.

Если фирма, наметив значительный рост производства вновь осваиваемых или традиционных продуктов, не имеет достаточно собственных мощностей для их производства, то она может пойти либо путем привлечения капитальных вложений для создания новых мощностей, либо путем поиска партнеров, которым она передает изготовление определенных узлов, деталей, выполнение технологических процессов и также разрабатывает соответствующий бизнес - план. Второй путь, как правило, обеспечивает ускоренное решение задач и требует меньших средств. В этом случае уже на стадии разработки бизнес-плана определяют требования к будущему производству.

Бизнес-план оценивает перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне ее. Он необходим руководству фирмы для ориентации в условиях акционерной собственности и, в определенной мере, при создании товарищества. Именно при помощи бизнес-плана руководство фирмы принимает решение, какая часть прибыли остается в деле для накопления, а какая распределяется в форме дивидендов между акционерами. Бизнес - план используется при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационно - производственной структуры фирмы, в частности, для обоснования уровня централизации и ответственности.

Следует отметить, что бизнес - план активно помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовать совместное планирование развития групп фирм, связанных с кооперированием и изготовлением одного или взаи­модополняющих продуктов. В этом случае может иметь место встречный процесс. Либо изменение готового продукта определяет необходимость развития производства у фирм - партнеров, изготавливающих в порядке кооперирования узлы, детали, являющиеся частями технологического процесса. Либо обоснование изменения отдельного элемента готового продукта, обеспечивающее повышение его ресурсов, определяет необходимость соответствующего изменения операций по производству финального (конечного) продукта. В любом случае фирмы - участники одного процесса, как правило, осуществляют общее финансирование.

Наиболее активно бизнес - план используется при поиске инвесторов, кредиторов, спонсорских вложений и т.д.

Помогает бизнес - план крупным предпринимателям и фирмам, которые собираются расширить дело, купив акции существующей фирмы или организовав новую организацион­но - производственную структуру.

Многие инвесторы любят читать одно -   или двухстраничное краткое, содержание бизнес - плана, что позволяет им увидеть важные особенности и преимущества проекта. Такой документ носит название бизнес-предложение. Он используется при переговорах с возможными инвесторами и будущими партнерами, при приглашении ключевых сотруд­ников, при подписании контрактов с персоналом фирмы.

Бизнес-план является не только внутренним документом фирмы, но и используется при установлении контактов. Это предъявляет определенные требования к его оформлению, форме и структуре.

Он должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу получить четкое представление о существе дела и степени заинтересованности своего участия в нем.

Объем и степень конкретизации разделов бизнес-плана определяются спецификой и областью ее деятельности.

Бизнес-план должен быть написан просто и ясно, иметь четкую структуру. Особое внимание следует уделить резюме. Этот раздел может быть написан только после завершения работы над документом, но помещается он обычно в его начале. Резюме - это часть плана, с которой знакомятся в первую очередь и которая в определенном смысле пред­ставляет собой "визитную карточку" дела.

Как часто должен составляться бизнес-план? Бизнес-план предприятия составляется, как правило, на несколько лет вперед и пересматривается по мере необходимости, но не реже чем раз в год, в моем случае бизнес – план составляется на срок 5 лет. Возможно, первоначальный план придется пересматривать основательно. По мере накопления опыта облегчается не только процесс собственного планирования, но и корректировка плана. Параллельно могут разрабатываться локальные бизнес-планы внутри родительской организации.

В зависимости от конкретной поставленной цели (или ряда целей) необходимо тщательно продумать концепцию бизнес-плана, его логическое развитие, всю идеологию построения своего предложения, проекта, программы.

Автор должен думать, представлять себе круг слушателей (которым адресован этот бизнес-план), представлять себе их реакцию, вопросы, выступления; мысленно им отвечать на вопросы и аплодировать их выступлениям; на какое-то время мысленно меняться с ними местами и стараться объективно оценить свои ответы; автор должен быть одновременно (в своих мыслях) и докладчиком, и аудиторией и все возможное время думать над поставленной задачей, опровергая собственные доводы или убеждаясь в их справедливости.

Это состояние очень точно и кратко сформулировал известный литературный классик "обдумывая, обдумывай и обдумывай, потом ничего не стоит будет написать: а написанное необдуманно само ничего не стоит".

В таких изнуряющих самособеседованиях, мозговом штурме, автоанализе, самокритике постепенно все более четко выявляется сложность проблемы, сильные и слабые стороны предложенного решения, возможные направления или пути совершенствования, постепенно появляются критерии типизации и классификации, а значит, и средства решения, четко ориентированные на проведенную классификацию. В результате структурируется определенная система взглядов, методов, способов, доводов и тому подобное. Затем обязательно прочтите советы российскому предпринимателю (раздел 1.2.).

Как только достигнуто состояние информационной наполненности на заданную тему по перечисленным выше показателям, тогда можно переходить в своей работе к разработке бизнес-плана.

 

1.2. Советы предпринимателям

Точно установите, чем вы хотите заниматься, и правильно выберите форму собственности. Помните, изменить структуру бизнеса в ходе работы сложнее всего. Не рискуйте личной собственностью, особенно жильем.

Обращаясь в фирму, занимающуюся открытием предприятий, Учитывайте, что вам предложат типовой вариант устава, который подходит всем, но никого не удовлетворяет по-настоящему. Те, кто помогает вам открыть дело, могут быть связаны с тем или иным банком, получая от него комиссионные за каждого клиента. Проверяйте банк, который вам рекомендуют.

В России на данный момент остро не хватает квали­фицированных юристов, способных защищать интересы предприятий, особенно на международной арене. Обращаясь  к юристу, помните об этом. Читайте сами хотя бы основные законы они публикуются во многих официальных изданиях. В любой момент в любой закон могут быть внесены изменения. Следите за ними!

Многие стороны предпринимательской деятельности еще  не урегулированы законодательно. Найдите неформальные пути, чтобы установить, какова в этих случаях общепринятая практика.

Не пытайтесь самостоятельно заниматься бухгалтерским учетом, не пройдя хотя бы вечерних курсов и не пролистав, например, подшивку такой газеты, как "Экономика и  жизнь", за последний год.

Будьте готовы к тому, что чиновники и контролеры сами не знают всех тонкостей и положений. Посещайте семинары, организуемые различными государственными организациями, прежде всего налоговой инспекцией.

Обратите особое внимание на юридическую сторону ваших взаимоотношений с сотрудниками. Обязательно проконсультируйтесь с юристом.

1.3. Об особенностях подходов к бизнесу в России и за рубежом

    Российская специфика. Многие бизнесмены, прошту­дировавшие не одну зарубежную книгу по разработке бизнес-планов и смело следовавшие изложенным в них советам и рекомендациям, столкнулись с неуказанными в них, да и. неизвестными на Западе трудностями. В отличие от западных стран деловое планирование в России имеет ряд особенностей. Это объясняется тем, что специальная литература, в которой рассматриваются различные методические вопросы разработки бизнес - проектов, бизнес-планов и бизнес - справок, в основном переводная. В ней подробно излагаются вопросы бизнес - планирования применительно к фирмам, работающим по законам развитой рыночной экономики. Отечественные предприятия имеют пока небольшой опыт разработки вопросов бизнес - планирования, да и рыночные отношения еще весьма далеки от желаемого уровня. Экономическая и социальная ситуация, в которой работают российские предприятия, зачастую не позволяют им осуществлять прямое использование зарубежных методических разработок при составлении бизнес-планов. Необходима их адаптация к реальным хозяйственным, социальным, правовым и другим условиям нашей страны.

Российское законодательство в настоящее время не закрепляет обязательность разработки бизнес-планов. Он является новым документом для большинства российских» предприятий. Даже в настоящее время широко распространена 1 позиция, отрицающая целесообразность разработки развернутого бизнес-плана и предполагающая в качестве альтернативы краткое технико-экономическое обоснование. Считается, что отсутствие проработанного бизнес-плана может быть компенсировано знанием "глубин" отечественного бизнеса и интуицией.

В современных условиях такая позиция не может являться достаточной для получения или выделения инвестиций под конкретные проекты. Условия нарождающегося рынка диктуют необходимость использования общепринятой в других странах практики продвижения предпринимательских проектов для инвестирования. К сожалению, российская специфика инвестиционного климата даже усложняет процедуры разработки бизнес-планов и учета в них ряда трудно предсказуемых факторов. К ним можно отнести уровни инфляции, различающиеся для оцениваемых в бизнес-плане показателей (например: общая инфляция, инфляция на заработную плату, на основные фонды и т.д., плавающие банковские и налоговые ставки, перевод рублевых показателей в твердые валюты, проблемы оплаты поставок из-за кризиса неплатежей, недостаточность информационных и статических данных).

Зарубежный опыт и пока еще небольшой опыт отечественных предприятий показывают, что даже в условиях переходного периода составлять бизнес-планы заставляет сама жизнь, подвергающаяся сильным децентрализованным воздействиям.

Возникает вопрос о преемственности применяемой ранее системы долгосрочного (стратегического), среднесрочного и текущего планирования, методологии технико-экономических обоснований и техпромфинпланов, с одной стороны, и методологии делового планирования, с другой. Авторам этой книги представляется, что такая преемственность не только возможна, но и крайне необходима. Механизм делового планирования как и прежде включает в себя теорию, методологию и практику, охватывающие все ранее названные особенности российского экономического климата. Изменились ориентиры, методы и инструменты в их движении. Деловое планирование призвано объединить в себя все этапы Реализации предпринимательского проекта от идеи до воплощения в жизнь. На примере крупного проекта деловое Санирование включает в себя: выбор возможных проектов Реализации идей; выявление наиболее реального проекта и оценка на его осуществимость на основе предварительного технико-экономического обоснования; разработку деталированного бизнес-плана;

-обеспечение реализации бизнес-плана; оценку фактической эффективности внедрения;

-корректировку плана с целью повышения эффективности. функционирования (постоянное перепланирование).

Поскольку бизнес-план становится главным документом внутрифирменного планирования на действующем предприятии, снова возникает вопрос: в какой мере при его разработке следует использовать накопленный опыт составления техпромфинпланов? В условиях переходного периода бизнес-план предприятия должен быть планом изучения рынка и конкурентов, рисковой производственной, хозяйственной и финансовой деятельности и продаж, своеобразной трансформацией годового техпромфинплана, обеспечивать его адаптацию к новым условиям. Такой подход предполагает возможность и необходимость разработки локальных бизнес-планов по отдельным проектам, продуктам (товарам) и услугам. В любом случае было бы ошибочным противопоставление бизнес-плана техпромфинплану как совершенно разных документов. Они отличаются по целям, но полное отрицание взаимосвязи методических вопросов их разработки не отрицает необходимость и преемственность всякого планирования. При этом игнорируется богатейший опыт работников плановых служб предприятий.

И в заключение. Несмотря на отсутствие законодательных актов, прямо обязывающих разработку бизнес-планов, сегодня в России принято значительное количество указов и других законодательных актов, которые формируют деловую среду предпринимательства. Функционирование в ней предполагает необходимость разработки бизнес-плана для получения финансирования проекта. В кризисных же условиях переходного периода бизнес-план предприятия должен прежде всего решать задачи улучшения его финансового состояния.

  Американская специфика. Следует помнить, что при переносе рекомендаций на Русскую почву необходима коррекция и замена отдельных американских реализации российскими. Наиболее реальными представляются следующие моменты.

Для американца предпринимательская деятельность ассоциируется с такими понятиями, как свобода, независимость, самореализация и, если угодно, честь, что проявляется в отношении к предпринимателям. В Америке предпринимательство является прежде всего образом жизни и только затем способом зарабатывать деньги. Обратит внимание, что в США для предпринимателя начало собственного дела означает резкое снижение уровня жизни по меньшей мере, на три года по сравнению с уровнем продолжении работы в чужой фирме. Как следствие, многие предприниматели предпочитают американский термин "бизнес" русскому понятию "дело".

Американский руководитель подвержен столь сильному давлению конкуренции и рыночных механизмов, что фактически находится у них под контролем. Его деятельность определяется тем, насколько верно он способен оценить влияние этих факторов на его предприятие, и лишь в небольшой степени зависит от личных стремлений и симпатий, Соответственно там используют термин "менеджмент" вместо русского слова "руководство".

Различно в США и России отношение к бухгалтерскому учету. У нас учет - это прежде всего средство удовлетворить любопытство контролирующей инструкции, у них - инструмент для лучшего понимания своего бизнеса и поиска путей увеличения его доходности. При этом основным вопросом, волнующим западного предпринимателя, является живучесть бизнеса. Она определяется прежде всего соотношением между стоимостью активов и суммарными обязательствами, т.е. балансом, что коренным образом отличается от привычного нам баланса как соотношения между расходами и доходами.

Второй по важности проблемой американца является гарантия того, что в кассе всегда будут наличные средства. При этом имеется в виду не противопоставление наличных и безналичных денег, которого в Америке нет, а различие между тем, что вам заплатили, и тем, что еще только должны заплатить.

Третьим вопросом является отдача от капитала. Если деньги вложены в свое дело, то американец не испытывает морального удовлетворения без уверенности, что они приносят больший Доход, чем если бы они были помещены в банк, потрачены на акции или пущены в рост каким-либо другим из обще­доступных способов. Поэтому скрупулезно подсчитывается Возврат капиталовложений, причем вернувшимися считают и те средства, которые приходится немедленно реинве­стировать в дело.

Доход в абсолютном выражении волнует американца Меньше, чем три перечисленных выше обстоятельства. Кроме того, многие предприниматели интересуются своей долей Рынка, которая имеет косвенное отношение к живучести бизнеса, даже больше, чем доходами. Соответственно расставляются приоритеты и в бизнес-плане.

Американский начинающий предприниматель находится  Уникальных условиях в том смысле, что ему оказывается всемерная поддержка со стороны государства - это, в первую очередь, информационное обслуживание и консультирование. В России необходимо компенсировать отсутствие государ­ственных услуг собственной активностью. Кроме того, нужно помнить, что иностранные организации, готовые давать консультации и даже оказывать материальную поддержку, начинают постепенно проникать и в Россию.

Комментарий. Для проведения технико-экономического исследования проектов и разработки бизнес-плана ис­пользуются методики или пособия, выбор которых для инициаторов проекта сейчас достаточно широк. Основные из них приведены в перечне использованной литературы. Имеются различные типовые иностранные методики, среди них наибольшую известность получила методика ЮНИДО "Конфар". Но при всем их разнообразии во всех них соблюдаются определенные принципы построения бизнес-плана, которые в основном несущественно отличаются друг от друга.

Выбор конкретной разновидности методики бизнес-плана, глубина и временной горизонт его проработки, вариантность закладываемых в него решений, объем, наличие прилагаемых документов и справок зависит от различных факторов. Среди них можно отметить величину предполагаемых инвестиции по конкретному проекту и специфику потенциального инвестора (его интересы, специализацию, психологию, опыт инвестирования, национальную принадлежность). При при­нятии решения инвестором о выделении финансирования имеет значение, какая фирма или предприятия претендует на получение инвестиций, размер уставного капитала, опыт работы в рассматриваемой области, начальная стадия реализации проекта (есть ли заделы по реализации проекта), финансовое положение заявителя, наличие квалифици­рованного штата по реализации проекта, наличие залогов и гарантий возврата кредитов.

На какой разновидности методики остановить свой выбор -американской, английской, немецкой или какой-то другой, по нашему мнению, не является принципиально важным. Важно, чтобы разработанный документ содержал ряд обязательных разделов (см. гл. III), в которых анализируются конкретные аспекты бизнес-плана, приводимая исходная и итоговая информация (показатели) была достоверной, обоснованной, и базировалась на документальных источниках л расчетах. Рекомендуемый объем бизнес-плана зависит от специфики проекта и в целом обычно не превышает 50-60 страниц.

 1.4. Требования к бизнес-плану и его макет

Важность планирования не следует недооценивать. Трезвый взгляд на свое предприятие поможет выявить его слабые и сильные стороны, точно определить, что Вам потребуется, не упустить чего-либо из виду, оценить открывающиеся перспективы и приступить к выработке плана конкретных действий, направленных на достижение поставленной цели, заранее предвидеть возможные трудности, не дать им перерасти в серьезную проблему, докопаться до причин затруднений, а, значит, найти пути их устранения.

Если затеваемое Вами дело находится на грани банкротства, план объяснит, почему дешевле оказаться от сомнительной затеи, чем на собственном опыте учиться тому, чему план научил бы Вас в течение нескольких часов сосредоточенной работы по его составлению. Тщательно составленный план может быть быстро переработан в бизнес-предложение или

финансовую заявку, которая наверняка удовлетворит кредиторов.

Макет бизнес-плана:

- Обложка: название фирмы, фамилия главы фирмы, адрес, номер телефона и факса фирмы;

- Резюме: краткое содержание бизнес-плана.

- Местонахождение фирмы.

- Цель бизнеса.

- Отрасль и создаваемая фирма.

- Описание вида деятельности.

- Продукт или вид услуг.

- Анализ рынка.

- Конкуренция и конкурентное преимущество.

- Организация и практика внешнеэкономических связей.

- Стратегия маркетинга.

- Прогнозирование продаж.

- Переменная составляющая затрат на продажи.

- План производства.

- Управление и персонал. - Планируемая прибыль. - Оценка риска. - Финансовый план.

- Стратегия финансирования. Деловое расписание.

- Наиболее актуальные приложения к бизнес-плану.

Деловой план должен быть выполнен на высоком по­лиграфическом уровне. Вместе с тем он должен быть. Предельно скромным в оформлении. На титульном лист) размещают название плана, подтверждение о конфиденциальности содержащейся информации, проставляем номер и напоминание о том, чтобы инвестор вернул экземпляр, если его не заинтересовало это дело. Общий объем документа 50—60 страниц. При составлении плана следует широко пользоваться статистической информацией, всякий раз подтверждая ее ссылкой на первоисточник, известных экспертов. Все предложения в плане должны быть четко обозначены. При необходимости в нем используют фо­тографии, таблицы и рисунки. Чтобы инвестору, потен­циальному партнеру легко было найти интересующий его раздел, план должен иметь оглавление, а каждый раздел — свой шмуцтитул.

При переводе делового плана на английский язык нужно использовать термины и понятия, к которым привык западный бизнесмен и финансист.

Глава II. Основы современной методологии делового планирования

2.1. Принципы делового планирования

2.1.1. Основные положения

Задача, заложенная в бизнес проекте, состоит из отдельных работ. На выполнение каждой из работ затрачиваются деньги и время, и каждая работа привносит свой вклад в завершение делового проекта.

Из этого следует, что:

а) руководитель бизнес проекта должен расчленить задачу на отдельные работы и распределить имеющиеся средства и время;

б) работы выполняются людьми, использующими раз­личные материальные средства. Люди и средства являются ресурсами. Стоимость продукции (услуг) складывается не из выполнения работ, а из использования ресурсов. Например, в бизнес проектировании людские ресурсы включают проек­тировщиков, менеджеров, опытных специалистов и мало­квалифицированных работников. Другие ресурсы включают в себя материалы, механизмы, оборудование и горючее. Ресурсы образуют стоимость в соответствии с тем, сколько за них платят. Людские ресурсы оцениваются за период времени их работы. Другие ресурсы обычно имеют цену за штуку или единицу количества;

в) руководитель бизнес проекта принимает основные решения, связанные с тем, каким образом лучше достичь целей проекта, и руководит другими людьми, принимающими менее важные решения. Они планируют работы, назначают людей для их выполнения и следят за выполнением;

г) некоторые работы могут выполняться параллельно. Но для их выполнения не могут использоваться одни и те же ресурсы, их можно потратить только один раз. Программа показывает, в какое время и в какой последовательности выполняются все работы, а бюджет, или прогноз стоимости продукции, является перечнем работ с ожидаемой стоимостью каждой из них и суммами.

2.1.2. Что должен делать руководитель бизнес проекта?

Он или она заботится о том, чтобы бизнес-проект достиг своих целей. Его основным инструментом является принятие решений с использованием технологии, основанной на двух законах теории Управления проектами.

Первый закон. Все решения направлены на достижение целей проекта.

Второй закон. Управлять можно только оставшейся частью проекта.

Из этого следует, что цели бизнес проекта должны быть ясными и приняты всеми, кто отвечает или влияет на вы­полнение проекта.

Из этого также следует, что решения должны кон­центрироваться на оставшейся работе.

2.1.3. Как завершить работы вовремя в пределах бюджета?

Предположим, завтра - срок завершения работы. Нам известно, что осталось сделать, кто и как это будет делать. Мы знаем, что имеется достаточно денег для выполнения оставшейся работы и она может быть выполнена в оставшееся время. Если все это верно, то проектные цели будут достигнуты и, Следовательно, мы должны обеспечить:

- хороший план для выполнения оставшихся работ;

- исполнителей, знающих план работ и выполняющих его;

          - необходимую сумму денег и время.

Трудность состоит в том, что будущее содержит неопределенности. Можно закончить работы вовремя, если остается один день и его достаточно для завершения. Если остается три месяца или три года, то может произойти много непредусмотренных событий.

Каждое из них может быть неожиданным, но то, что неожиданные проблемы будут, можно быть уверенным.

2.1.4. Руководитель бизнес проекта должен иметь резервы и возможность маневра

Руководитель бизнес проекта должен предусмотреть в плане возникновение неожиданностей. К сожалению, неожиданности, как правило, влекут за собой дополнительные работы, требующие определенных затрат времени, и если были заранее предусмотрены достаточные резервы средств и времени, то проект будет выполнен успешно.

Если Вы оставили слишком много резервов, то Вы окончите проект раньше срока и в пределах сметы, но это может быть оценено как недостаток. Могут сказать, что если бы Вы управляли проектом лучше, то смогли бы лучше использовать отпущенные деньги и время, например, больше построить, достичь высшего качества готовой продукции и т.д.

Для успешного выполнения и достижения целей проекта с помощью методов управления необходимо правильно спланировать работу. Если для оставшихся работ найден лучший план, то старый план должен быть изменен. Необходимо всегда быть готовым к тому, чтобы улучшить план.

2.1.5. Как обеспечить своевременные изменения плана?

Изменения в плане могут быть вызваны при уточнении информации об оставшихся работах, стоимости работ, материалов и т.д., возможностях исполнителей, требованиях заказчика, очередности оставшихся работ, необходимом финансировании оставшихся работ.

Поэтому предприниматель должен быть всегда готов изменить план на более лучший. Если Вы осуществили половину проекта и все еще работаете по первоначальному плану, то у Вас что-то неверно. Наверняка Вы могли разработать лучший план с другой программой работ и сметой, но с теми же конечным сроком и общей суммой расходов. Опасно следовать все время Первоначальному плану. Это уменьшает способность реагировать на изменения и увеличивает вероятность несвоевременного выполнения проекта.

Конечно, не следует изменять деловой план только ради изменений. Это приводит к напрасной трате усилий и деморализует исполнителей.

Но нужно постоянно работать над планом, который будет понятен и приемлем для исполнителей и обеспечит хорошее выполнение работ.

   2.1.6. Как принимать правильные решения?

Деловой план концентрирует все принятые решения: что должно быть сделано, кто будет делать и как делать. Также определено и то, какие ресурсы будут использованы для каждой из работ. После этого необходимо оценить стоимость и продолжительность каждой работы, последовательность работ и время их выполнения.

На практике план никогда не составляется полностью в начале проекта. По мере выполнения его разрабатывают и модифицируют для следующих этапов с учетом новой информации об оставшихся работах. Все решения связаны с разработкой или изменением плана реализации проекта.

Чтобы быть уверенными в том, что текущий план ведет к достижению целей проекта, свои решения лучше осуществлять в следующей последовательности:

а) Определение необходимости решения

Нужно ли разрабатывать новый план? Подходящее ли для этого время? Есть ли что-либо, для достижения чего мы должны изменить план оставшихся работ? Известно ли что-либо о будущих проблемах, которые требуют изменения плана?

Не следует сидеть в своем офисе, ожидая, когда наступит кризис, необходимо постоянно думать и принимать решения по улучшению делового плана и предотвращению кризиса.

Не нужно ждать того, когда отчеты покажут перерасход средств или отставание в работе. Оба эти традиционные основания для принятия решений исходят из предположения, что первоначальные план работ и смета правильные. Часто одно или оба эти предположения ошибочны.

б) Перечень вариантов

Возможны различные варианты выполнения бизнес проекта. Перечислите возможные варианты, и не только очевидные с точки, зрения опыта. Если другие специалисты знают проблему лучше Вас, привлеките их. На этом этапе ничего не отвергайте.

в) Оценка возможных результатов каждого варианта Каждый вариант имеет свою производительность работ, стоимость и продолжительность выполнения проекта. Оцените их и так же, как ранее, привлеките для этого специалистов, но убедитесь, что они объективны.

г) Выбор лучшего варианта

Прежде всего отвергайте варианты, результаты которых противоречат целям проекта, а затем из оставшихся выберите тот, который лучше всего соответствует целям проекта. Если основной целью является своевременное или досрочное окончание, то выберите вариант с наилучшим временем выполнения. Если главное - экономия денег и соблюдение сметы расходов, то выберите вариант с наименьшими расходами. Аналогично поступают в случае, если главное -это максимальная производительность работ.

д) Реализация выбранного варианта

Измените план в соответствии с принятым решением и сообщите об этом, а также об изменениях в производи­тельности, стоимости и времени всем исполнителям. Если изменения серьезные, сообщите, почему они были сделаны. Однако и при соблюдении указанной технологии принятия решений не все бывает гладко.

Иногда ни один из вариантов, рассматриваемых на четвертом этапе, не удовлетворяет целям проекта. В этом случае следует возвратиться ко второму этапу и разработать новые варианты.

Иногда два лучших варианта на четвертом этапе трудно различить и выбрать один из них. В этом случае следует возвратиться к третьему этапу и попытаться найти до­полнительную информацию для уточнения оценки характеристик этих вариантов. Если и это не дает результатов, используйте случайный выбор.

В ряде случаев ни одна из трех целей проекта не является главной и выбор наилучшего варианта затруднен. Это случается не так уж часто, так как обычно сравнительная значимость Целей очевидна. Например, если требуется изменить решение в связи с задержкой работ, то главная цель - время, если в связи с перерасходом средств - стоимость.

   2.1.7. Выбор резервов

При управлении процессом принятия решений ру­ководитель бизнес проекта должен обеспечить резервы, Достаточные для разрешения непредвиденных проблем. Он (или она) должен контролировать, сколько средств и времени выделяется на решение текущих проблем. Он (или она) должен уметь определять необходимый объем резервов на каждой стадии проекта. Хотя Вы не технический эксперт, а только управляющий деловым проектом. Вы должны выработать в себе способность совершенно точно оценивать данные, которые дают Вам эксперты, и, следовательно, предусмотреть случайности, от которых Вы должны защититься при помощи резервов.

Если руководитель проекта использует эту технологию принятия решений эффективно и побуждает использовать ее других исполнителей, принимающих более детальные решения, то может быть только одно препятствие для успешного завершения проекта. Это опасность так называемого "конца большой проблемы". Если проблема, стоимость решения которой превосходит 3000 фунтов, возникает, когда у Вас есть 4000 фунтов в резерве, то есть шанс на благополучный исход. Если же это происходит, когда у Вас только 2000 фунтов, то это настоящая опасность,        

Нет единого средства против таких случаев, но можно  предложить три стратегии поведения.                   

а) Тщательно продумывать будущие ситуации. Руководитель проекта часто является единственным лицом. кто думает о будущем проекта. И он (или она) должен делать  это так, чтобы не возникали вышеописанные проблемы.

б) Создавать резервы больше, чем Вам рекомендуют,  Убедитесь, что оценки продолжительности и стоимости работ  в конце являются более надежными, чем в начале. Необходимо реальнее оценивать ситуацию, кода остается не очень много вариантов.                                          

в) Быть гибким. Будьте готовы позаимствовать средства и время из других источников, чтобы смягчить предвидимые затруднении в пунктах плана.

 2.1.8. Руководство и создание чувства коллектива

Для осуществления делового планирования предлагаемым методом необходим особый тип руководителя. Это не специалист по качеству, или первый на огневом рубеже, или хороший борец в кризисных ситуациях, хотя при необхо­димости он должен выполнять и эти функции. В основном это очень коммуникабельный человек, дальновидный и ясно мыслящий, умеющий слушать других и создавать атмосферу коллективности.                          

Очень важна одна характерная черта. Не уступайте, если  знаете, что Вы правы. Вы имеете квалификацию управ­ляющего проектами, чего другие не имеют. Не уступайте по таким вопросам, как целесообразное планирование и изменение планов, если Вы считаете это необходимым, создание резервов и использование их. Иначе каждый исполнитель будет думать, что его знания как технического эксперта более важны для проекта, чем Ваши знания как управляющего проектом. Ваши знания отличаются от других и их заменить нельзя.

Создание чувства коллектива - большое искусство. Занимайтесь этим как можно чаще. Помогайте сотрудникам принимать верные решения в разработке своих планов, и если Вы довольны их планами, позволяйте их выполнять. Для контроля спрашивайте у них не только, что они делали после последнего заседания, но и обсуждайте с ними то, как они собираются изменять свои планы, чтобы учесть новую информацию об оставшихся работах.

Убедитесь, что их планы достаточно согласуются с планами других. Помогайте им организовать дискуссии, но не принимайте за них решения. Следите регулярно за тем, чтобы они постоянно помнили о целях проекта и направ­ляли свои действия и решения на их достижение. Поощ­ряйте других сотрудников в создании атмосферы кол­лективности.                            

Следуйте второму закону управления проектами беспрекословно.

Вы можете только предполагать, что еще не произошло. Контролируйте, чтобы все выпускаемые бумаги помогали сотрудникам принимать лучшие решения по незавершенным работам. Нет необходимости в детальной хронике того, что уже сделано и на что уже нельзя влиять. Не нужно терять время на обсуждение того, что не успели завершить, если только это не помогает решить будущие проблемы. Стои­мость расходов на данный момент говорит в основном о том, сколько еще средств предстоит потратить. Объясне­ния задержек мало что дают. То, что необходимо, - это обсуждение плана, который позволит выполнить работы в срок.

 2.2. "Принцип успеха" - пример новой логики делового планирования

"Принцип успеха" зарекомендовал себя в последние годы как наиболее замечательное средство для лиц, принимающих решения и управляющих деловыми проектами. Наиболее критические решения в проектах и управлении сегодня принимаются в условиях неопределенности.

В то же время допустимые границы для ошибочны решений уменьшились как в общественных делах, так и частном бизнесе.

Современные методы и традиции часто похожи  на ситуацию в суде, где от свидетеля требуют говорить правду, полную правду и ничего, кроме правды. По аналогии от управляющего сейчас требуется говорить лицу, принимаю­щему решение, необходимое, все необходимое и только необходимое.

Традиционные методы, подобные смете расходов, не говорят обо всем, что необходимо. Они, в основном, имеют дело с физическими объектами, например, такими, как кирпич, провода и др., в то время как основная часть стоимости вызвана человеческим и организационным совершенством, природой, изменениями, ошибками, задержками, которые не оце­ниваются в смете адекватно.

Традиционные сметы содержат намного больше спецификаций, чем требуется. Это часто задерживает процесс составления сметы и затрудняет обозримость. Доказано, что детализация более чем на 100 элементов не повышает точность конечного результата.

Таким образом, имеется большая необходимость рабо­тать с неопределенностью в конкретной и конструктивной форме.                                          

2.2.1. Эффекты нового принципа

"Принцип успеха" и его основная процедура соответствующая сформулированным выше требованиям. Результаты содержат все необходимое. Поэтому сметные "неожиданности" во многом ограничиваются даже на ранних фазах делового проекта.

Детализация систематически держится на уровне 100-150 элементов. Это значительно уменьшает объем работ по составлению сметы или планов.

Лицу, принимающему решение, дается специфицированная информация области риска или области возможного улучшения зависимости  "стоимость - эффективность". Эта процедура помогает разработать реалистическую смету на очень ранней концептуальной стадии проекта или его альтернативы и затем определяет оптимальную цену.

2.2.2. Процедуры упрощения процесса планирования

Область практического применения очень широка. В частности, она включает оценку общей стоимости, инвестиционный бюджет, анализ зависимости "стоимость - прибыль", определение рентабельности, оценку потребности продукции, прогнозы, расчеты энергетического баланса, вплоть до составления графиков. Ниже приведен один из примеров, связанный с оценкой стоимости.

1. Определяются очевидные, с точки зрения опыта, общие условия и к ним добавляются ожидаемые специфические условия, описываемые вербально.

2. Устанавливается краткий, но всеобщий перечень элементов (или факторов). Сюда входят не только физические составляющие. Значительные факторы неопределенности, положительные потенциальные обстоятельства также включаются в перечень.

3. На основе Байесовского статистического подхода рассчитывают средние значения и условную границу неопределенности (аналогично тройной оценке в начальном варианте метода PERT).

Относительная важность каждого элемента по отношению к общему результату принимается как значение приоритетности.

4. Элементы или факторы высшей приоритетности подразделяются на под элементы и также анализируются. В последующем они включаются в основную оценку.

5. Повторяя такие циклы детализации (или переоценки) примерно 10 раз, получим реальное значение цены, границы неопределенности и даже множество значений приоритетности, указывающие область основных интересов для лица, при­нимающего решения, и для дальнейшего процесса управления.

Принцип был впервые высказан Стиномом Лихтенбергом в конце 60-х - начале 70-х годов. С тех пор он был опробован и развит в Скандинавии и ряде других стран. С середины 70-х годов он получил международное распространение на государственных и частных предприятиях, в основном, в Северной Европе.

   Опыт и надежная информация

Этот новый подход был использован в нескольких сотнях различных проектов, но не всегда использовались все указанные в п. 2.2.2. элементы. Кроме этого, многие

управляющие проектами должны были пройти некоторый период обучения.

       Рассмотрим группу из 250-300 проектов, в которых автор этого принципа Стином Лихгенберг и его партнеры принимали участие, где все указанные наборы элементов были использованы.

Эта группа проектов включает темы от стратегических рамочных проектов до проектов прибрежной зоны, от биотехнических проектов до коммерческого программного обеспечения больших коммуникационных проектов. Многие государственные и частные секторы различных стран с бизнес - проектами стоимостью до одного миллиарда фунтов стерлингов были представлены в этой группе. Общая стоимость проектов составляет примерно 40 миллиардов фунтов стерлингов. Проекты находились в различных стадиях, включая стадию разработки концепции. Полученные выводы можно разделить на несколько групп, перечисленные ниже.

1. Ответственные ключевые лица в большей степени осуществляют общее рассмотрение проекта и его главных аспектов, стараясь убедиться, что требования, возможности и ограничения находятся в соответствии друг с другом.

2. Сюрпризы в основном ограничены. Это значит, что если Вы начали с конечным результатом в 20 миллионов долларов, как наиболее вероятным результатом, и имеете стандартное отклонение (среднюю ошибку), предположим, 10%, то дейст­вительная стоимость будет больше или меньше, чем 20 миллионов долларов с вероятностью 0,5. Действительное отклонение от 20 миллионов будет примерно 10%, точнее от 0 до 20%.

3. Методология дает информацию о риске, а также о повы­шении эффективности и конкурентоспособности. Информация включает значения приоритетности, указывающие уровень значимости для каждого источника неопределенности или риска.

4. Достигается значительное уменьшение времени для анализа. По сравнению с другими подобными методами анализ осуществляется, как правило, быстрее, сберегая ценное время перед главными решениями или перед платежами. Причина быстрого выполнения состоит в систематической работе только с необходимыми для метода данными.

  Области применения

Рассматриваемый метод позволяет сделать обоснованную смету уже на концептуальной стадии делового проекта. Большая нехватка информации на этой стадии систематически и наглядно учитывается в оценке. Приведенные результаты позволили обеспечить широкое применение метода в строительстве, промышленности, государственном управлении для:

-проверки реальной сметы, графиков и т.д.;

-оценки затрат;

-расчета обоснованных предельных сроков или бюд­жетных ограничений;

-контроля предлагаемых цен, проектов смет и т.д. на субъективность;

-ранней оценки инвестиций, рентабельности и т. д.;

-составления сметы в случае очень несовершенных данных;

-анализа нетрадиционных решений;

-анализа риска, включая проверку уровня неопределенности;

-прогноза;

-оценки рынка;

-баланса энергии.

Будучи весьма нетрадиционным и поэтому трудным для описания, все еще описанным только на скандинавских языках, метод в наибольшей мере распространен в Скандинавии. В опыте использования этого метода большое значение имеет тот факт, что в процедурах могут использоваться несовер­шенные данные. При этом аналитикам необходимо знание техники экспертных оценок.

* Трудности, связанные с факторами неопределенности

Старая пословица говорит; "Из ничего редко получается что-то", и это верно в нашем случае. Сила метода в том, что он работает со старым "табу" и использует те возможности аналитика и управляющего, которые до сих пор не использовались. Практика показывает, что опыт специалистов и обычный "здравый смысл" в данном методе используются более полно.

Люди обычно бывают этим сильно удивлены, но все дело в том, что они просто не подготовлены. К этому следует Добавить особенности европейского образования, включая (^днюю школу, которое приучает к точным расчетам в такой степени, что люди считают целесообразным использовать Недостоверные оценки только в экстренных случаях. "Прин­цип успеха" оперирует с субъективными неопределенностями, в том числе, связанными с социальным и другими нечеткими факторами. При этом используется Байесовский ста­тистический подход, который многими неприемлем из-за субъективных неопределенностей. Однако эта трудность устраняется после нескольких применений метода почти также быстро, как при учебе ездить на автомобиле.

2.2.3. Систематическое перепланирование

Обычно после первых обсуждений деловой план ока­зывается неприемлемым. Во время новых обсуждений проводится перепланирование.

Это может быть детализация одной из работ, как было описано выше, или решение, например, улучшить взаимо­действие между некоторыми группами проекта, или органи­зация нормальной работы, или увеличение размеров ресурсов.

Серия таких улучшений плана (каждое с соответствующим прогнозом) продолжается до тех пор, пока не будет достигнуто согласие, что дальнейшее улучшение невозможно.

Доминирующую роль в этом процессе играют величины приоритетности, о которых уже говорилось.

В большинстве случаев, оказывается, достаточно провести от двух до четырех заседаний  по полному рабочему дню или половине. Однако часто группа решает повторять подобные заседания, например, ежемесячно как высокоэффективную проектную процедуру.

2.2.4. Новая логика делового планирования

Критические изменения в обществе в течение последнего периода вызвали к жизни новый стиль или логику в управлении проектами, а также новый диалог между этими двумя связанными сферами деятельности.

Однако управленческие и плановые процедуры и техника остались почти без изменений. Многие большие и широко распространенные системы используют новейшую ком­пьютерную технологию, но в то же время старую логику, по-прежнему пытаясь описывать реальный мир в виде совершенной "машины", которая может быть достаточно контролируема, если только она специфицирована детально.

Среди немногих систем планирования, основывающихся на новой логике, система, использующая "Принцип успеха", кажется наиболее распространенной. Этот принцип и некоторый опыт его использования показывает потенциальные возможности улучшения делового планирования и призывает к созданию других подобных систем.